Nearshoring Vs. Friendshoring: The Cost-efficiency and Resilience Trade-offs in Global Value Chains
Diese Arbeit analysiert die Abwägungen zwischen Nearshoring und Friendshoring in globalen Wertschöpfungsketten und zeigt auf, dass Nearshoring trotz höherer Arbeitskosten eine überlegene operative Resilienz und niedrigere Gesamtkosten für Kernmärkte bietet, die optimale Strategie für multinationale Unternehmen jedoch ein hybrider „Barbell“-Ansatz ist, der Nearshoring für Geschwindigkeit mit Friendshoring zur Diversifizierung geopolitischer Risiken und zur Kostenwettbewerbsfähigkeit kombiniert.
Originalarbeit lizenziert unter CC BY 4.0 (https://creativecommons.org/licenses/by/4.0/). Dies ist eine KI-generierte Erklärung des untenstehenden Papers. Sie wurde nicht von den Autoren verfasst oder gebilligt. Für technische Genauigkeit konsultieren Sie das Originalpaper. Vollständigen Haftungsausschluss lesen
Jahrzehntelang wurde die Geschichte darüber, wie die Welt Dinge herstellt, in einem einzigen, einfachen Kapitel geschrieben: Finde den günstigsten Ort zum Bauen, verlagere die Fabrik dorthin und versende die Waren zurück. Diese Logik trieb eine massive Verschiebung in der globalen Industrie voran, wobei Nationen wie China zum zentralen Werkstattland des Planeten wurden. Das System stützte sich auf einige wenige stille Annahmen: dass Grenzen offen bleiben würden, dass die Schifffahrtswege ruhig bleiben würden und dass politische Spannungen den Fluss der Waren nicht unterbrechen würden. Doch in den letzten Jahren sind diese Annahmen zerbrochen. Handelskriege, Pandemien und Konflikte haben gezeigt, dass eine Lieferkette, die nur auf niedrige Kosten ausgelegt ist, fragil ist; wenn die Welt erschüttert wird, bricht die Kette. Unternehmen stellen sich nun eine schwierigere Frage: Wie baut man ein System, das nicht nur billig, sondern auch stark genug ist, um den nächsten Schock zu überstehen?
Dies ist das Rätsel, das Rinkal Raj, ein Forscher am Indian Institute of Technology Patna, zu lösen versuchte. Die Studie untersucht zwei neue Strategien, die Unternehmen anwenden, um ihre kaputten Lieferketten zu reparieren. Die erste heißt Nearshoring, was bedeutet, die Produktion in ein Land zu verlagern, das geografisch nah am Kunden liegt, wie etwa ein US-Unternehmen, das eine Fabrik nach Mexiko verlegt. Die zweite heißt Friendshoring, was bedeutet, die Produktion in ein politisch verbündetes und vertrauenswürdiges Land zu verlagern, selbst wenn dieses weit entfernt liegt, wie etwa die Verlagerung nach Vietnam oder Indien. Der Forscher betrachtete nicht nur, welche Option hinsichtlich der Stundenlöhne günstiger ist; statlich berechnete er die Gesamtkosten des Besitzes (Total Cost of Ownership). Dieser Ansatz addiert alle Ausgaben, die ein Unternehmen hat, einschließlich der Versandkosten, der Kosten für das Vorhalten zusätzlicher Lagerbestände für den Fall von Verzögerungen, der gezahlten Importsteuern und der versteckten Kosten für die Behebung von Qualitätsproblemen. Durch die Analyse von Daten aus Handelsregistern, Investitionsberichten und realen Beispielen aus Branchen wie Automobil, Elektronik, Medizin und Bekleidung zeigt die Studie, dass die Wahl zwischen diesen beiden Strategien keine einfache binäre Entscheidung ist, sondern ein komplexer Balanceakt zwischen Geschwindigkeit, Sicherheit und Preis.
Die Ergebnisse stellen den alten Glauben infrage, dass immer der niedrigste Lohn gewinnt. Als der Forscher alle Kosten für ein typisches Elektronikprodukt zusammenrechnete, stellte sich heraus, dass die Verlagerung der Produktion nach Mexiko die wirtschaftlichste Wahl für die Bedienung des US-Marktes war, obwohl mexikanische Arbeiter mehr verdienen als Arbeiter in Vietnam oder Indien. Der Grund ist, dass die Einsparungen durch kürzere Versandzeiten und der Wegfall hoher Importsteuern die höheren Löhne überwogen. Der Versand eines Containers von China in die USA kann vier bis sechs Wochen dauern und tausende Dollar kosten, während der Versand aus Mexiko nur zwei bis fünf Tage dauert und deutlich weniger kostet. Da die Waren zudem schneller eintreffen, müssen Unternehmen nicht so viel Bestand in Lagern vorhalten, was Kapital freisetzt und das Risiko verringert, dass Produkte veralten. Im Gegensatz dazu bietet die Verlagerung in Friendshoring-Standorte wie Vietnam oder Indien zwar niedrigere Arbeitskosten und reduziert das Risiko politischer Konflikte, behält aber die langen, langsamen Schifffahrtslinien bei, die die Lieferkette anfällig für Störungen machen.
Die Studie fand auch heraus, dass die beste Strategie vollständig davon abhängt, was hergestellt wird. Für Branchen, in denen Geschwindigkeit und Präzision entscheidend sind, wie etwa bei der Herstellung von Autos oder komplexen Medikamenten, ist Nearshoring der klare Gewinner. Diese Produkte erfordern oft eine enge Zusammenarbeit zwischen Ingenieuren und Fabrikarbeitern, und die Fähigkeit, ein Problem innerhalb von Tagen statt Wochen zu beheben, ist den Aufpreis wert. Für Branchen, in denen das Produkt einfach ist und die Arbeit der Hauptkostenfaktor ist, wie etwa bei der Herstellung von T-Shirts oder Schuhen, bleibt Friendshoring die bessere Option, da die Einsparungen beim Lohn so groß sind, dass sie die Kosten für lange Versandzeiten überwiegen. Der Forscher beobachtete, dass die Elektronikindustrie derzeit eine Mischung aus beiden Ansätzen verwendet, indem sie Teile der Montage zur Schnelligkeit nach Mexiko verlagert, während sie andere Teile zur Kostensenkung nach Vietnam und Indien verschiebt.
Die vielleicht überraschendste Entdeckung ist, dass der Aufbau einer resilienten Lieferkette nicht zwangsläufig bedeutet, mehr zu bezahlen. Die Studie berechnete eine „Resilienz-Prämie“, was die zusätzlichen Kosten sind, die ein Unternehmen erwarten kann, um seine Lieferkette sicherer zu machen. Die Daten legen nahe, dass diese Prämie oft negativ ist, was bedeutet, dass Resilienz tatsächlich günstiger ist als das Festhalten am alten, riskanten Modell. Wenn die hohen Zölle auf chinesische Waren und die potenziellen Kosten eines Zusammenbruchs der Lieferkette eingerechnet werden, führt die Verlagerung nach Mexiko oder die Diversifizierung nach Vietnam oft zu niedrigeren Gesamtkosten als das Verbleiben in China. Die Forschung deutet darauf hin, dass die Ära der Jagd nach den absolut niedrigsten Arbeitskosten vorbei ist; die neue Ära besteht darin, den richtigen Mix an Standorten zu finden, der Kosten mit der Fähigkeit zur Bewältigung von Schocks in Einklang bringt.
Um in dieser neuen Landschaft zu navigieren, schlägt der Forscher eine „Hantel-Strategie“ (Barbell-Strategie) für die meisten großen Unternehmen vor. Anstatt sich für einen Weg zu entscheiden, sollte ein Unternehmen einen erheblichen Teil seiner Produktion in nahe gelegenen Regionen ansiedeln, um Geschwindigkeit und Zuverlässigkeit für seine Kernmärkte zu gewährleisten, während es gleichzeitig andere Teile seiner Produktion in mehrere freundliche, ferne Länder verlagert, um das Risiko zu streuen und Zugang zu niedrigeren Löhnen zu erhalten. Dieser Ansatz ermöglicht es einem Unternehmen, das Beste aus beiden Welten zu haben: die schnelle Reaktionszeit einer lokalen Fabrik und die Kosteneinsparungen sowie die politische Sicherheit eines globalen Netzwerks. Die Studie kommt zu dem Schluss, dass es nicht die eine perfekte Lösung für jedes Unternehmen gibt. Die richtige Wahl hängt vom spezifischen Produkt, dem Zielmarkt und der Risikobereitschaft des Unternehmens ab. Für politische Entscheidungsträger und Wirtschaftsführer ist die Botschaft klar: Die Zukunft der globalen Fertigung besteht nicht darin, den günstigsten Ort zum Bauen zu finden, sondern ein Netzwerk zu schaffen, das klug genug ist, um der unvorhersehbaren Natur der modernen Welt zu überleben.
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