En el mundo de la construcción a gran escala, construir un sistema de agua rara vez se trata solo de cavar zanjas y colocar tuberías. Es una danza compleja de dinero, materiales y organización humana, donde el éxito de un proyecto depende tanto de la estabilidad del gobierno que paga las cuentas como de la resistencia del concreto. Cuando un país es estable, los ingenieros pueden confiar en reglas estándar: saben quién firma los cheques, saben que las leyes se cumplirán y pueden predecir cuánto tardarán en llegar los materiales. Pero en lugares donde el gobierno es frágil, donde las fronteras son disputadas y donde la población crece más rápido de lo que nadie puede planificar, esas reglas estándar suelen romperse. Esta es la realidad para muchas comunidades en el Cuerno de África, donde la necesidad de agua limpia es urgente, pero el camino para entregarla está bloqueado por una mezcla única de incertidumbre política, brechas financieras y un rápido cambio demográfico. Comprender cómo construir sistemas de agua en estos entornos difíciles no es solo un desafío de ingeniería; es una prueba de si una comunidad puede sobrevivir y prosperar cuando las redes de seguridad habituales faltan.

Un estudio reciente de Ayan Adani, de la Universidad de Amoud, analiza de cerca uno de esos luchas en Hargeisa, la capital de Somalilandia. Somalilandia es una región que funciona como un país con su propio gobierno y policía, pero no es reconocida por el resto del mundo. Esta falta de reconocimiento oficial crea un tipo de problema específico para los proyectos de construcción: los bancos internacionales y las grandes empresas constructoras suelen tener miedo de trabajar allí porque no pueden estar seguros de que sus contratos serán respetados. El estudio examina el Proyecto de Expansión del Suministro de Agua de Hargeisa, un esfuerzo masivo financiado por donantes europeos para reparar un sistema de agua que había sido dañado por la guerra y que luchaba por mantenerse al día con una ciudad que había explotado en tamaño. Los investigadores querían entender por qué este proyecto, que se suponía duraría unos pocos años, terminó tomando casi una década, y qué se podría hacer de manera diferente en el futuro. Al observar informes, registros financieros y cronogramas de proyectos, la autora reconstruyó una imagen de cómo los riesgos en estados frágiles son diferentes de los de los países estables, y cómo esos riesgos pueden gestionarse sin esperar a que la situación política sea perfecta.

La historia del proyecto de Hargeisa es una de retrasos repetidos y contratiempos inesperados. La población de la ciudad ha crecido de menos de 180,000 personas en la década de 1970 a más de un millón en la actualidad, una tasa de crecimiento del 5 al 7 por ciento cada año. El sistema de agua, construido originalmente por los chinos en la década de 1970 y dañado durante la guerra civil, simplemente no podía seguir el ritmo. La primera fase importante de la expansión, financiada por la Unión Europea, debía terminar en 2017. En cambio, la tubería principal no se completó hasta 2022, un retraso de cinco años. La segunda fase, financiada por Alemania, enfrentó un problema aún más dramático. La empresa internacional contratada para realizar el trabajo quebró a finales de 2021, obligando al proyecto a detenerse por completo mientras se encontraba un nuevo contratista. Este solo evento añadió años al cronograma. Los investigadores descubrieron que estos retrasos no fueron causados por un solo error, sino por una reacción en cadena de problemas que se alimentaban entre sí.

El estudio identifica varias razones clave por las que las cosas salieron mal. Primero, la agencia local de agua, que debía gestionar los proyectos, estaba infrafinanciada y carecía del personal y los sistemas para manejar contratos tan grandes. No tenían una lista clara de sus propios equipos ni una buena forma de rastrear cuánta agua se estaba produciendo. Segundo, los donantes que proporcionaron el dinero tenían reglas y cronogramas diferentes, lo que dificultó la coordinación. Tercero, la situación política significaba que la ciudad no podía pedir dinero prestado fácilmente ni obtener garantías de los bancos internacionales, dejándola dependiente de la ayuda externa que podía retrasarse. Finalmente, el entorno mismo fue un desafío. La región sufre sequías recurrentes, que secan las fuentes de agua y obligan a la ciudad a depender de camiones de agua costosos, mientras que la rápida llegada de personas desplazadas del campo puso aún más presión sobre las tuberías.

Los investigadores argumentan que la forma estándar de gestionar los riesgos de construcción, que funciona bien en países estables, no es suficiente para lugares como Hargeisa. En un proyecto normal, un registro de riesgos podría listar cosas como "la lluvia podría retrasar el trabajo" o "el precio del acero podría subir". En Hargeisa, los riesgos son más profundos: el gobierno podría no ser capaz de firmar un contrato, el contratista podría no tener suficiente dinero para sobrevivir a un retraso, o la ciudad podría crecer tan rápido que el plan se vuelva inútico antes de que se termine. El estudio sugiere que para solucionar esto, los planificadores de proyectos deben cambiar su enfoque. En lugar de solo construir tuberías, también deben construir la capacidad de la agencia local para gestionar el proyecto. Esto significa capacitar al personal local, darles las herramientas para rastrear sus activos e involucrarlos en el proceso de diseño desde el principio.

Uno de los hallazgos más interesantes del documento es que la agencia de agua local era capaz de realizar el trabajo por sí misma cuando se le dio la oportunidad. Mientras que los grandes contratistas internacionales tuvieron dificultades y finalmente fallaron, la agencia local construyó con éxito una gran presa llamada la Presa de Kalqoray por su cuenta, terminándola en un tiempo relativamente corto. Esto sugiere que el problema no era la falta de habilidad local, sino un desajuste entre los complejos y de alto riesgo contratos utilizados por los donantes internacionales y la realidad del entorno local. El estudio propone que los proyectos futuros deberían incluir un plan de contingencia donde la agencia local pueda asumir el trabajo si un contratista externo falla. También sugiere que los donantes deben crear un grupo único para coordinar todos sus esfuerzos, de modo que no trabajen en direcciones opuestas, y que deban pagar la capacitación de la agencia local como parte del presupuesto de construcción, no como una ocurrencia tardía.

El documento concluye que construir infraestructura de agua en estados frágiles requiere un tipo diferente de pensamiento. No basta con simplemente inyectar dinero en un proyecto y esperar que el gobierno local pueda manejarlo. Los riesgos de la incertidumbre política, la debilidad institucional y el rápido crecimiento de la población deben abordarse directamente en el plan. La autora sugiere que la mejor manera de mitigar los retrasos es fortalecer las instituciones locales que tendrán que operar el sistema una vez que esté construido. Al integrar la capacitación y el desarrollo de capacidades dentro de la fase de construcción, y al prepararse para la posibilidad de que los contratistas internacionales fallen, los donantes y los líderes locales pueden crear un sistema que sea más resiliente. El éxito de la Presa de Kalqoray muestra que cuando la agencia local recibe el apoyo adecuado y un camino claro hacia la responsabilidad, puede entregar infraestructura compleja. La lección para el resto del mundo es que en lugares donde las reglas son inciertas, lo más importante que se construye no son solo las tuberías, sino las personas y los sistemas que mantendrán el flujo de agua mucho después de que las cuadrillas de construcción se hayan ido.