In de wereld van grootschalige constructie is het bouwen van een watersysteem zelden alleen maar het graven van geulen en het leggen van buizen. Het is een complexe dans van geld, materialen en menselijke organisatie, waarbij het succes van een project evenzeer afhangt van de stabiliteit van de regering die de rekeningen betaalt als van de sterkte van het beton. Wanneer een land stabiel is, kunnen ingenieurs vertrouwen op standaardregels: ze weten wie de cheques tekent, ze weten dat de wetten zullen standhouden, en ze kunnen voorspellen hoe lang het zal duren voordat materialen arriveren. Maar in plaatsen waar de overheid fragiel is, waar grenzen worden betwist en waar de bevolking sneller groeit dan wie dan ook kan plannen, breken die standaardregels vaak af. Dit is de realiteit voor veel gemeenschappen in de Hoorn van Afrika, waar de behoefte aan schoon water dringend is, maar de weg naar de levering ervan wordt geblokkeerd door een unieke mix van politieke onzekerheid, financiële tekorten en snelle demografische veranderingen. Het begrijpen van hoe men watersystemen bouwt in deze moeilijke omgevingen is niet alleen een technische uitdaging; het is een test van of een gemeenschap kan overleven en gedijen wanneer de gebruikelijke vangnetten ontbreken.

Een recente studie door Ayan Adani van Amoud University werpt een nauwkeurig licht op een dergelijke strijd in Hargeisa, de hoofdstad van Somaliland. Somaliland is een regio die functioneert als een land met een eigen regering en politie, maar het wordt door de rest van de wereld niet erkend. Dit gebrek aan officiële erkenning creëert een specifiek soort problemen voor bouwprojecten: internationale banken en grote constructiebedrijven zijn vaak bang om daar te werken omdat ze niet zeker weten of hun contracten zullen worden nagekomen. De studie onderzoekt het Hargeisa Water Supply Expansion Project, een enorme inspanning gefinancierd door Europese donoren om een watersysteem te repareren dat door oorlog was beschadigd en moeite had om het bij te houden met een stad die explosief was gegroeid. De onderzoekers wilden begrijpen waarom dit project, dat een paar jaar in beslag zou nemen, bijna een decennium duurde, en wat er in de toekomst anders gedaan kon worden. Door te kijken naar rapporten, financiële verslagen en projecttijdlijnen, heeft de auteur een beeld geschetst van hoe risico's in fragiele staten verschillen van die in stabiele landen, en hoe die risico's beheerst kunnen worden zonder te wachten tot de politieke situatie perfect is.

Het verhaal van het Hargeisa-project is er een van herhaalde vertragingen en onverwachte tegenslagen. De stadsbevolking is gegroeid van minder dan 180.000 mensen in de jaren 1970 naar meer dan een miljoen vandaag de dag, een groeipercentage van 5 tot 7 procent per jaar. Het watersysteem, oorspronkelijk gebouwd door de Chinezen in de jaren 1970 en beschadigd tijdens de burgeroorlog, kon simpelweg niet meekomen. De eerste grote fase van de uitbreiding, gefinancierd door de Europese Unie, zou in 2017 klaar zijn. In plaats daarvan werd de hoofdleiding pas in 2022 voltooid, een vertraging van vijf jaar. De tweede fase, gefinancierd door Duitsland, kreeg te maken met een nog dramatischer probleem. Het internationale bedrijf dat het werk moest uitvoeren, ging eind 2021 failliet, waardoor het project volledig stil kwam te liggen terwijl een nieuwe aannemer werd gezocht. Deze enkele gebeurtenis voegde jaren toe aan de tijdlijn. De onderzoekers ontdekten dat deze vertrages niet werden veroorzaakt door een enkele fout, maar door een kettingreactie van problemen die in elkaar overliepen.

De studie identificeert verschillende belangrijke redenen waarom zaken misgingen. Ten eerste was het lokale wateragentschap, dat de projecten zou beheren, ondergefinancierd en het ontbrak het hen aan personeel en systemen om dergelijke grote contracten aan te kunnen. Ze hadden geen duidelijke lijst van hun eigen apparatuur en geen goede manier om bij te houden hoeveel water er werd geproduceerd. Ten tweede hadden de donoren die het geld leverden verschillende regels en tijdlijnen, wat de coördinatie moeilijk maakte. Ten derde betekende de politieke situatie dat de stad niet gemakkelijk geld kon lenen of garanties kon krijgen van internationale banken, waardoor ze afhankelijk waren van buitenlandse hulp die vertraagd kon worden. Ten slotte was de omgeving zelf een uitdaging. De regio kampt met terugkerende droogtes, die de waterbronnen doen opdrogen en de stad dwingen om te vertrouwen op dure watertrucks, terwijl de snelle aankomst van ontheemde mensen uit het platteland nog meer druk op de leidingen legde.

De onderzoekers betogen dat de standaardmanier van het beheren van constructierisico's, die goed werkt in stabiele landen, niet voldoende is voor plaatsen zoals Hargeisa. In een normaal project zou een risicoregister zaken kunnen vermelden als "regen kan het werk vertragen" of "de staalprijs kan stijgen". In Hargeisa zijn de risico's dieper: de overheid kan mogelijk geen contract tekenen, de aannemer heeft misschien niet genoeg geld om een vertraging te overleven, of de stad kan zo snel groeien dat het plan nutteloos wordt voordat het voltooid is. De studie suggereert dat om dit op te lossen, projectplanners hun aanpak moeten veranderen. In plaats van alleen maar buizen te bouwen, moeten ze ook het vermogen van het lokale agentschap om het project te beheren opbouwen. Dit betekent het trainen van lokaal personeel, hen de middelen geven om hun activa te volgen, en hen vanaf het begin bij het ontwerpproces te betrekken.

Een van de meest interessante bevindingen in het artikel is dat het lokale wateragentschap eigenlijk in staat was het werk zelf te doen wanneer zij de kans kregen. Terwijl de grote internationale aannemers worstelden en uiteindelijk faalden, voltooide het lokale agentschap succesvol een grote dam, de Kalqoray Dam, in een relatief korte tijd. Dit suggerek dat het probleem niet een gebrek aan lokale vaardigheid was, maar een mismatch tussen de complexe, risicovolle contracten die door internationale donoren worden gebruikt en de realiteit van de lokale omgeving. De studie stelt voor dat toekomstige projecten een back-upplan moeten bevatten waarbij het lokale agentschap het werk kan overnemen als een externe aannemer faalt. Het suggereert ook dat donoren één groep moeten creëren om al hun inspanningen te coördineren, zodat ze niet tegenstrijdig werken, en dat zij de training van het lokale agentschap moeten betalen als onderdeel van het constructiebudget, en niet als een gedachte achteraf.

Het artikel concludeert dat het bouwen van waterinfrastructuur in fragiele staten een ander soort denken vereist. Het is niet genoeg om simpelweg geld in een project te pompen en te hopen dat de lokale overheid het kan afhandelen. De risico's van politieke onzekerheid, institutionele zwakte en snelle bevolkingsgroei moeten direct in het plan worden aangepakt. De auteur suggereert dat de beste manier om vertragingen te beperken, het versterken is van de lokale instituties die het systeem zullen beheren zodra het gebouwd is. Door training en capaciteitsopbouw in de constructiefase in te bedden, en door rekening te houden met de mogelijkheid dat internationale aannemers kunnen falen, kunnen donoren en lokale leiders een systeem creëren dat veerkrachtiger is. Het succes van de Kalqoray Dam laat zien dat wanneer het lokale agentschap de juiste ondersteuning en een duidelijk pad naar verantwoordelijkheid krijgt, zij complexe infrastructuur kunnen leveren. De les voor de rest van de wereld is dat in plaatsen waar de regels onzeker zijn, het belangrijkste wat je moet bouwen niet alleen de buizen zijn, maar de mensen en systemen die het water zullen laten stromen lang nadat de constructieteams zijn vertrokken.