No mundo da construção de grande escala, construir um sistema de água é raramente apenas cavar valas e assentar tubagens. É uma dança complexa de dinheiro, materiais e organização humana, onde o sucesso de um projeto depende tanto da estabilidade do governo que paga as contas quanto da resistência do betão. Quando um país é estável, os engenheiros podem confiar em regras padrão: eles sabem quem assina os cheques, sabem que as leis serão cumpridas e podem prever quanto tempo os materiais levarão a chegar. Mas em locais onde o governo é frágil, onde as fronteiras são disputadas e onde a população cresce mais rápido do que qualquer um consegue planear, essas regras padrão muitas vezes falham. Esta é a realidade para muitas comunidades no Corno de África, onde a necessidade de água limpa é urgente, mas o caminho para a entregar é bloqueado por uma mistura única de incerteza política, lacunas financeiras e mudança demográfica rápida. Compreender como construir sistemas de água nestes ambientes difíceis não é apenas um desafio de engenharia; é um teste de se uma comunidade consegue sobreviver e prosperar quando as redes de segurança habituais estão ausentes.

Um estudo recente de Ayan Adani, da Universidade de Amoud, analisa de perto um desses combates em Hargeisa, a capital de Somalilândia. A Somalilândia é uma região que funciona como um país, com o seu próprio governo e polícia, mas não é reconhecida pelo resto do mundo. Esta falta de reconhecimento oficial cria um tipo específico de problema para projetos de construção: bancos internacionais e grandes empresas de construção têm frequentemente medo de trabalhar lá porque não podem ter a certeza de que os seus contratos serão honrados. O estudo examina o Projeto de Expansão do Abastecimento de Água de Hargeisa, um esforço massivo financiado por doadores europeus para reparar um sistema de água que tinha sido danificado pela guerra e que estava a ter dificuldades para acompanhar uma cidade que explodiu em tamanho. Os investigadores queriam compreender por que razão este projeto, que deveria durar alguns anos, acabou por demorar quase uma década, e o que poderia ser feito de diferente no futuro. Ao analisar relatórios, registos financeiros e cronogramas de projetos, a autora reconstruiu um quadro de como os riscos em estados frágeis são diferentes daqueles em países estáveis, e como esses riscos podem ser geridos sem esperar que a situação política se torne perfeita.

A história do projeto de Hargeisa é uma de atrasos repetidos e contratempos inesperados. A população da cidade cresceu de menos de 180.000 pessoas na década de 1970 para mais de um milhão hoje, uma taxa de crescimento de 5 a 7 por cento todos os anos. O sistema de água, originalmente construído pelos chineses na década de 1970 e danificado durante a guerra civil, simplesmente não conseguia acompanhar. A primeira fase importante da expansão, financiada pela União Europeia, deveria ter sido concluída em 2017. Em vez disso, a tubagem principal só foi concluída em 2022, um atraso de cinco anos. A segunda fase, financiada pela Alemanha, enfrentou um problema ainda mais dramático. A empresa internacional contratada para realizar o trabalho faliu no final de 2021, forçando o projeto a parar completamente enquanto um novo empreiteiro era encontrado. Este único evento adicionou anos ao cronograma. Os investigadores descobriram que estes atrasos não foram causados por um único erro, mas por uma reação em cadeia de problemas que se alimentaram uns aos outros.

O estudo identifica várias razões fundamentais pelas quais as coisas correram mal. Primeiro, a agência local de água, que deveria gerir os projetos, estava subfinanciada e carecia de pessoal e sistemas para lidar com contratos tão grandes. Eles não tinham uma lista clara dos seus próprios equipamentos nem uma boa forma de rastrear quanta água estava a ser produzida. Segundo, os doadores que forneceram o dinheiro tinham regras e cronogramas diferentes, o que dificultou a coordenação. Terceiro, a situação política significava que a cidade não podia facilmente pedir empréstimos ou obter garantias de bancos internacionais, deixando-a dependente de ajuda externa que poderia ser atrasada. Finalmente, o ambiente em si foi um desafio. A região sofre com secas recorrentes, que secam as fontes de água e forçam a cidade a depender de camiões de água caros, enquanto a chegada rápida de pessoas deslocadas do campo colocou ainda mais pressão sobre as tubagens.

Os investigadores argumentam que a forma padrão de gerir riscos de construção, que funciona bem em países estáveis, não é suficiente para locais como Hargeisa. Num projeto normal, um registo de riscos poderia listar coisas como "a chuva pode atrasar o trabalho" ou "os preços do aço podem subir". Em Hargeisa, os riscos são mais profundos: o governo pode não conseguir assinar um contrato, o empreiteiro pode não ter dinheiro suficiente para sobreviver a um atraso, ou a cidade pode crescer tão depressa que o plano se torna inútil antes de ser terminado. O estudo sugere que, para resolver isto, os planeadores de projetos precisam de mudar a sua abordagem. Em vez de apenas construir tubagens, devem também construir a capacidade da agência local para gerir o projeto. Isto significa formar pessoal local, dar-lhes as ferramentas para rastrear os seus ativos e envolvê-los no processo de design desde o início.

Uma das descobertas mais interessantes do artigo é que a agência de água local era, na verdade, capaz de realizar o trabalho por conta própria quando teve oportunidade. Enquanto os grandes empreiteiros internacionais lutavam e eventualmente falhavam, a agência local construiu com sucesso uma grande barragem, a Barragem de Kalqoray, por conta própria, terminando-a num período de tempo relativamente curto. Isto sugere que o problema não era a falta de competência local, mas sim um desajuste entre os contratos complexos e de alto risco utilizados pelos doadores internacionais e a realidade do ambiente local. O estudo propõe que os projetos futuros incluam um plano de contingência onde a agência local possa assumir o trabalho se um empreiteiro externo falhar. Sugere também que os doadores criem um grupo único para coordenar todos os seus esforços, para que não estejam a trabalhar em direções opostas, e que paguem a formação da agência local como parte do orçamento de construção, e não como uma reflexão tardia.

O artigo conclui que construir infraestruturas de água em estados frágeis requer um tipo diferente de pensamento. Não basta simplesmente injetar dinheiro num projeto e esperar que o governo local consiga lidar com ele. Os riscos de incerteza política, fraqueza institucional e crescimento populacional rápido devem ser abordados diretamente no plano. O autor sugere que a melhor forma de mitigar os atrasos é fortalecer as instituições locais que terão de gerir o sistema depois de construído. Ao integrar a formação e a capacitação na fase de construção, e ao preparar-se para a possibilidade de os empreiteiros internacionais falharem, os doadores e os líderes locais podem criar um sistema que seja mais resiliente. O sucesso da Barragem de Kalqoray mostra que, quando a agência local recebe o apoio certo e um caminho claro para a responsabilidade, consegue entregar infraestruturas complexas. A lição para o resto do mundo é que, em lugares onde as regras são incertas, a coisa mais importante a construir não são apenas as tubagens, mas as pessoas e os sistemas que manterão a água a fluir muito depois de as equipas de construção terem partido.