Dans le monde de la construction à grande échelle, construire un système d'eau est rarement une simple question de creuser des tranchées et de poser des tuyaux. C'est une danse complexe d'argent, de matériaux et d'organisation humaine, où le succès d'un projet dépend autant de la stabilité du gouvernement qui paie les factures que de la solidité du béton. Lorsqu'un pays est stable, les ingénieurs peuvent s'appuyer sur des règles standards : ils savent qui signe les chèques, ils savent que les lois seront respectées, et ils peuvent prédire le temps nécessaire pour que les matériaux arrivent. Mais dans les endroits où le gouvernement est fragile, où les frontières sont contestées et où la population croît plus vite que quiconque ne peut le planifier, ces règles standards tombent souvent en panne. C'est la réalité de nombreuses communautés de la Corne de l'Afrique, où le besoin d'eau propre est urgent, mais où le chemin pour la livrer est bloqué par un mélange unique d'incertitude politique, de lacunes financières et de changement démographique rapide. Comprendre comment construire des systèmes d'eau dans ces environnements difficiles n'est pas seulement un défi d'ingénierie ; c'est un test pour savoir si une communauté peut survivre et prospérer lorsque les filets de sécurité habituels sont absents.

Une étude récente d'Ayan Adani, de l'Université d'Amoud, examine de près l'un de ces combats à Hargeisa, la capitale du Somaliland. Le Somaliland est une région qui fonctionne comme un pays avec son propre gouvernement et sa propre police, mais qui n'est pas reconnue par le reste du monde. Ce manque de reconnaissance officielle crée un type de problème spécifique pour les projets de construction : les banques internationales et les grandes entreprises de construction ont souvent peur d'y travailler car elles ne peuvent pas être sûres que leurs contrats seront honorés. L'étude examine le Projet d'Expansion de l'Approvisionnement en Eau de Hargeisa, un effort massif financé par des donateurs européens pour réparer un système d'eau qui avait été endommagé par la guerre et qui peinait à suivre une ville qui avait explosé en taille. Les chercheurs voulaient comprendre pourquoi ce projet, qui devait durer quelques années, a finalement pris près d'une décennie, et ce qui pourrait être fait différemment à l'avenir. En examinant des rapports, des dossiers financiers et des calendriers de projet, l'auteur a reconstitué l'image de la manière dont les risques dans les États fragiles diffèrent de ceux des pays stables, et comment ces risques peuvent être gérés sans attendre que la situation politique devienne parfaite.

L'histoire du projet de Hargeisa est celle de retards répétés et de revers inattendus. La population de la ville est passée de moins de 180 000 habitants dans les années 1970 à plus d'un million aujourd'hui, avec un taux de croissance de 5 à 7 % chaque année. Le système d'eau, construit à l'origine par les Chinois dans les années 1970 et endommagé pendant la guerre civile, ne pouvait tout simplement pas suivre. La première phase majeure de l'expansion, financée par l'Union européenne, devait se terminer en 2017. Au lieu de cela, la conduite principale n'a été achevée qu'en 2022, soit un retard de cinq ans. La deuxième phase, financée par l'Allemagne, a été confrontée à un problème encore plus dramatique. L'entreprise internationale engagée pour les travaux a fait faillite fin 2021, forçant l'arrêt complet du projet le temps de trouver un nouveau prestataire. Ce seul événement a ajouté des années au calendrier. Les chercheurs ont découvert que ces retards n'étaient pas causés par une seule erreur, mais par une réaction en chaîne de problèmes qui s'alimentaient les uns les autres.

L'étude identifie plusieurs raisons clés pour lesquelles les choses ont mal tourné. Premièrement, l'agence locale des eaux, qui était censée gérer les projets, était sous-financée et manquait de personnel et de systèmes pour gérer de tels contrats importants. Elle ne disposait pas d'une liste claire de ses propres équipements ni d'un bon moyen de suivre la quantité d'eau produite. Deuxièmement, les donateurs qui ont fourni l'argent avaient des règles et des calendriers différents, ce qui rendait la coordination difficile. Troisièmement, la situation politique signifiait que la ville ne pouvait pas facilement emprunter d'argent ou obtenir des garanties de la part des banques internationales, la laissant dépendante d'une aide extérieure qui pouvait être retardée. Enfin, l'environnement lui-même représentait un défi. La région souffre de sécheresses récurrentes, qui assèchent les sources d'eau et forcent la ville à dépendre de camions-citernes coûteux, tandis que l'arrivée rapide de personnes déplacées de la campagne exerce une pression supplémentaire sur les canalisations.

Les chercheurs soutiennent que la méthode standard de gestion des risques de construction, qui fonctionne bien dans les pays stables, n'est pas suffisante pour des endroits comme Hargeisa. Dans un projet normal, un registre des risques pourrait lister des choses comme « la pluie pourrait retarder les travaux » ou « les prix de l'acier pourraient augmenter ». À Hargeisa, les risques sont plus profonds : le gouvernement pourrait ne pas être en mesure de signer un contrat, l'entrepreneur pourrait ne pas avoir assez d'argent pour survivre à un retard, ou la ville pourrait croître si vite que le plan devient inutile avant même d'être terminé. L'étude suggère que pour corriger cela, les planificateurs de projets doivent changer d'approche. Au lieu de simplement construire des tuyaux, ils doivent aussi construire la capacité de l'agence locale à gérer le projet. Cela signifie former le personnel local, leur donner les outils pour suivre leurs actifs et les impliquer dans le processus de conception dès le début.

L'une des conclusions les plus intéressantes de l'article est que l'agence locale des eaux était en fait capable de réaliser les travaux elle-même lorsqu'on lui en donnait l'occasion. Alors que les grands entrepreneurs internationaux ont lutté et ont fini par échouer, l'agence locale a construit avec succès un grand barrage, le barrage de Kalqoray, de sa propre initiative, en le terminant dans un délai relativement court. Cela suggère que le problème n'était pas un manque de compétences locales, mais une inadéquation entre les contrats complexes et à haut risque utilisés par les donateurs internationaux et la réalité de l'environnement local. L'étude propose que les projets futurs incluent un plan de secours où l'agence locale peut reprendre les travaux si un entrepreneur extérieur échoue. Elle suggère également que les donateurs créent un groupe unique pour coordonner tous leurs efforts, afin de ne pas travailler de manière contradictoire, et qu'ils financent la formation de l'agence locale en tant que partie intégrante du budget de construction, et non comme une réflexion après coup.

L'article conclut que la construction d'infrastructures hydrauliques dans les États fragiles nécessite un autre type de pensée. Il ne suffit pas de verser de l'argent dans un projet en espérant que le gouvernement local puisse le gérer. Les risques d'incertitude politique, de faiblesse institutionnelle et de croissance démographique rapide doivent être abordés directement dans le plan. L'auteur suggère que la meilleure façon d'atténuer les retards est de renforcer les institutions locales qui devront gérer le système une fois construit. En intéant la formation et le renforcement des capacités dans la phase de construction, et en se préparant à la possibilité que les entrepreneurs internationaux puissent échouer, les donateurs et les dirigeants locaux peuvent créer un système plus résilient. Le succès du barrage de Kalqoray montre que lorsque l'agence locale reçoit le soutien approprié et un chemin clair vers la responsabilité, elle peut livrer des infrastructures complexes. La leçon pour le reste du monde est que, dans les endroits où les règles sont incertaines, la chose la plus importante à construire n'est pas seulement les tuyaux, mais les personnes et les systèmes qui feront couler l'eau longtemps après le départ des équipes de construction.