Building trust in humanitarian epidemic response: a scoping review

Cuando un virus mortal se propaga por una región ya fracturada por el conflicto o la pobreza, la herramienta más poderosa disponible para los trabajadores de la salud no es una vacuna o un medicamento, sino la confianza. En el paisaje caótico de una crisis humanitaria, donde la gente está desplazada, asustada y, a menudo, tiene buenas razones para desconfiar de los extraños, el éxito de cualquier intervención médica depende enteramente de si la comunidad cree que los ayudantes están allí para protegerlos. Si la gente no confía en las personas que llegan con ayuda, esconderá a sus familiares enfermos, rechazará las vacunaciones e incluso atacará los centros de tratamiento. Esta dinámica se ha convertido en una lección central para las organizaciones de salud mundial durante la última década, particularmente tras el devastador brote de Ébola en África Occidental. La idea es simple: sin confianza, los mejores planes médicos fallan. Pero aunque todos coinciden en que la confianza es esencial, existe una profunda confusión sobre qué es realmente, cómo construirla y cómo saber si se ha construido.

Un equipo de investigadores de la London School of Hygiene & Tropical Medicine y Médicos Sin Fronteras se propuso desentrañar esta confusión. Realizaron una revisión amplia de cincuenta estudios e informes publicados en todo el mundo, analizando cómo las organizaciones humanitarias han intentado ganarse la confianza de las comunidades durante las epidemias desde 2014. Su objetivo no era solo enumerar lo que la gente dice sobre la confianza, sino ver qué sucede realmente sobre el terreno. Examinaron cómo las organizaciones definen la confianza, qué actividades específicas utilizan para crearla y si existe alguna prueba sólida de que estas actividades funcionan. Los investigadores descubrieron que, si bien el sector humanitario ha declarado ruidosamente que la confianza es la clave para salvar vidas, aún no ha descubierto cómo construirla. La literatura está llena de descripciones de por qué la gente no confía en los trabajadores de ayuda —citando historias de colonialismo, negligencia política y fracasos pasados— pero ofrece muy poca claridad sobre cómo sanar esas heridas profundas.

La revisión reveló una brecha sorprendente entre la urgencia del problema y la precisión de la solución. En los cincuenta documentos analizados, la confianza se mencionaba constantemente como un requisito previo para el éxito. Se describía como la base necesaria para que la gente reporte enfermedades, acepte vacunas y siga las normas de seguridad. Sin embargo, casi ninguno de los estudios definía realmente qué significa la confianza en un sentido práctico. Los autores de la revisión señalaron que la confianza rara vez se mide o se pone a prueba. En su lugar, a menudo se da por sentada. Por ejemplo, un informe podría afirmar que contratar a trabajadores de la salud locales o realizar reuniones comunitarias ha "generado confianza", sin proporcionar ninguna evidencia que demuestre que los sentimientos de la comunidad realmente han cambiado. Los investigadores encontraron que la confianza suele tratarse como una herramienta para lograr que la gente haga otra cosa, como vacunarse, en lugar de ser vista como un resultado valioso en sí mismo.

La estrategia más común identificada en la literatura es el compromiso comunitario. Este es un término amplio que abarca desde la entrega de folletos hasta la realización de largas discusiones con líderes locales. La revisión encontró que cuarenta y dos de los cincenta documentos destacaban este enfoque. La idea es que, al involucrar a la población local en el diseño y la ejecución de los programas de salud, las organizaciones pueden volverse más aceptables. Esto implica a menudo trabajar con "intermediarios locales", tales como líderes religiosos, jefes de aldea o trabajadores de salud comunitaria que ya son conocidos y respetados. La lógica es que estas figuras pueden traducir los mensajes y prestar su propia credibilidad a la respuesta médica. Sin embargo, la revisión también señaló una falla significativa en este pensamiento: a menudo asume que, porque alguien es un líder, es automáticamente confiable para todos. Los investigadores encontraron que las dinámicas de poder dentro de las comunidades pueden, en ocasiones, hacer que este enfoque sea contraproducente, ya que ciertos líderes pueden ser desconfiados por grupos específicos, o su selección puede favorecer a los poderosos por encima de los vulnerables.

La comunicación es otro pilar de estos esfuerzos, pero la revisión mostró que la vieja forma de hacer las cosas —decirle a la gente qué hacer— ya no es efectiva. Los ejemplos exitosos descritos en la literatura se movieron hacia un diálogo de doble vía. Esto significa escuchar a qué tiene miedo la gente, reconocer lo que aún no se sabe y adaptar los mensajes para que encajen con las culturas y los idiomas locales. Por ejemplo, si una campaña de salud dice a la gente que se lave las manos, pero la comunidad no tiene agua limpia, el mensaje fallará. La revisión destacó que la transparencia es crucial; admitir cuando los científicos no tienen todas las respuestas puede, a veces, generar más confianza que pretender tener todos los hechos. Los mecanismos de retroalimentación, donde las comunidades pueden reportar problemas y ver cómo esos problemas se abordan, también fueron identificados como una forma prometedora de demostrar que las organizaciones están escuchando. No obstante, incluso aquí, la evidencia es escasa. Aunque las organizaciones afirman que estos sistemas funcionan, pocos estudios han rastreado realmente si el acto de escuchar conduce a un aumento mensurable en la confianza.

Quizás el hallazgo más importante de la revisión es la comprensión de que el enfoque se ha centrado en el lado equivocado de la ecuación. Durante años, el esfuerzo se ha centrado en cómo lograr que las comunidades confíen en los trabajadores de ayuda. Los investigadores argumentan que esta perspectiva es incompleta. La literatura sugiere que el verdadero trabajo reside en hacer que las propias organizaciones humanitarias sean más dignas de confianza. Esto significa cambiar la forma en que operan, no solo cómo hablan. Implica abordar las causas fundamentales de la sospecha, como las injusticias históricas y la marginación política, y estar dispuestas a cambiar su propio comportamiento basándose en lo que la comunidad les dice. La revisión encontró que, si bien el sector ha aprendido que la confianza importa, aún no ha desarrollado un marco claro sobre cómo construirla. El camino a seguir, sugieren los autores, requiere ir más allá de simples listas de verificación de actividades y avanzar hacia una comprensión más profunda del poder, la representación y las relaciones a largo plazo entre los trabajadores de ayuda y las personas a las que sirven. Hasta que el sector humanitario pueda definir la confianza claramente y medirla honestamente, seguirá siendo difícil saber si sus esfuerzos están salvando vidas o simplemente haciendo que la gente se sienta mejor por un momento.