Building trust in humanitarian epidemic response: a scoping review

Lorsqu'un virus mortel se propage dans une région déjà fracturée par les conflits ou la pauvreté, l'outil le plus puissant dont disposent les agents de santé n'est pas un vaccin ou un médicament, mais la confiance. Dans le paysage chaotique d'une crise humanitaire, où les populations sont déplacées, effrayées et ont souvent de bonnes raisons de se méfier des étrangers, le succès de toute intervention médicale dépend entièrement de la conviction de la communauté que les intervenants sont là pour la protéger. Si les gens ne font pas confiance aux personnes arrivant avec l'aide, ils cacheront les membres de leur famille malades, refuseront les vaccinations et attaqueront même les centres de traitement. Cette dynamique est devenue une leçon centrale pour les organisations de santé mondiale au cours de la dernière décennie, particulièrement après l'épidémie dévastatrice d'Ebola en Afrique de l'Ouest. L'idée est simple : sans confiance, les meilleurs plans médicaux échouent. Mais bien que tout le monde s'accorde sur le fait que la confiance est essentielle, il existe une confusion profonde sur ce qu'elle est réellement, comment la construire et comment savoir si elle a été établie.

Une équipe de chercheurs de la London School of Hygiene & Tropical Medicine et de Médecins Sans Frontières s'est donné pour mission de démêler cette confusion. Ils ont mené une revue étendue de cinquante études et rapports publiés à travers le monde, examinant comment les organisations humanitaires ont tenté de gagner la confiance des communautés lors d'épidémies depuis 2014. Leur objectif n'était pas seulement de lister ce que les gens disent de la confiance, mais de voir ce qui se passe réellement sur le terrain. Ils ont examiné la manière dont les organisations définissent la confiance, les activités spécifiques qu'elles utilisent pour la créer, et s'il existe des preuves solides que ces activités fonctionnent. Les chercheurs ont constaté que, bien que le secteur humanitaire ait déclaré haut et fort que la confiance est la clé pour sauver des vies, il n'a pas encore trouvé comment la construire. La littérature est remplie de descriptions expliquant pourquoi les gens ne font pas confiance aux travailleurs humanitaires — citant les antécédents de colonialisme, de négligence politique et d'échecs passés — mais elle offre très peu de clarté sur la façon de guérir ces blessures profondes.

La revue a révélé un écart frappant entre l'urgence du problème et la précision de la solution. Dans les cinquante documents analysés, la confiance était mentionnée constamment comme un prérequis au succès. Elle était décrite comme le fondement nécessaire pour que les gens signalent les maladies, acceptent les vaccins et suivent les règles de sécurité. Pourtant, presque aucune des études ne définit réellement ce que signifie la confiance d'un point de vue pratique. Les auteurs de la revue ont noté que la confiance est rarement mesurée ou testée. Au lieu de cela, elle est souvent supposée. Par exemple, un rapport peut affirmer que l'embauche de travailleurs de santé locaux ou l'organisation de réunions communautaires a « instauré la confiance », sans fournir de preuve montrant que les sentiments de la communauté ont réellement changé. Les chercheurs ont trouvé que la confiance est souvent traitée comme un outil pour amener les gens à faire autre chose, comme prendre un vaccin, plutôt que d'être perçue comme un résultat précieux en soi.

La stratégie la plus courante identifiée dans la littérature est l'engagement communautaire. Il s'agit d'un terme large qui englobe tout, de la distribution de prospectus à la tenue de longues discussions avec les chefs locaux. La revue a révélé que quarante-deux des cinquante documents mettaient en avant cette approche. L'idée est qu'en impliquant les populations locales dans la conception et la mise en œuvre des programmes de santé, les organisations peuvent devenir plus acceptables. Cela implique souvent de travailler avec des « intermédiaires locaux », tels que des chefs religieux, des chefs de village ou des agents de santé communautaires qui sont déjà connus et respectés. La logique est que ces figures peuvent traduire les messages et prêter leur propre crédibilité à la réponse médicale. Cependant, la revue a également souligné une faille importante dans ce raisonnement : elle suppose souvent que parce qu'une personne est un leader, elle est automatiquement respectée par tout le monde. Les chercheurs ont constaté que les dynamiques de pouvoir au sein des communautés peuvent parfois faire que cette approche se retourne contre elle, car certains leaders peuvent être méfiants auprès de groupes spécifiques, ou leur sélection peut favoriser les puissants au détriment des vulnérables.

La communication est un autre pilier de ces efforts, mais la revue a montré que l'ancienne façon de faire — dire aux gens quoi faire — n'est plus efficace. Les exemples réussis décrits dans la littérature se sont tournés vers un dialogue bidirectionnel. Cela signifie écouter les peurs des gens, reconnaître ce qui n'est pas encore connu et adapter les messages pour qu'ils correspondent aux cultures et aux langues locales. Par exemple, si une campagne de santé demande aux gens de se laver les mains, mais que la communauté ne dispose pas d'eau propre, le message échouera. La revue a souligné que la transparence est cruciale ; admettre que les scientifiques n'ont pas toutes les réponses peut parfois instaurer plus de confiance que de prétendre détenir tous les faits. Les mécanismes de rétroaction, où les communautés peuvent signaler des problèmes et voir ces problèmes traités, ont également été identifiés comme un moyen prometteur de montrer que les organisations écoutent. Pourtant, même ici, les preuves sont ténues. Bien que les organisations affirment que ces systèmes fonctionnent, peu d'études ont réellement suivi si l'acte d'écouter conduit à une augmentation mesurable de la confiance.

La conclusion la plus importante de la revue est la prise de conscience que l'effort s'est concentré sur le mauvais côté de l'équation. Pendant des années, l'effort a porté sur la manière d'amener les communautés à faire confiance aux travailleurs humanitaires. Les chercheurs soutiennent que cette perspective est incomplète. La littérature suggère que le véritable travail consiste à rendre les organisations humanitaires elles-mêmes plus dignes de confiance. Cela signifie changer leur mode de fonctionnement, et non pas seulement leur façon de parler. Il s'agit de s'attaquer aux causes profondes de la suspicion, telles que les injustices historiques et la marginalisation politique, et d'être prêt à changer son propre comportement en fonction de ce que la communauté exprime. La revue a constaté que, si le secteur a appris que la confiance est importante, il n'a pas encore développé de cadre clair pour la construire. La voie à suivre, suggèrent les auteurs, nécessite de dépasser les simples listes de contrôle d'activités pour tendre vers une compréhension plus profonde du pouvoir, de la représentation et des relations à long terme entre les travailleurs humanitaires et les populations qu'ils servent. Tant que le secteur humanitaire ne pourra pas définir clairement la confiance et la mesurer honnêtement, il sera difficile de savoir si ses efforts sauvent réellement des vies ou s'ils se contentent de rassurer les gens pour un instant.