Exploring secondary school principals’ perspectives on the importance of conducting induction programmes for novice principals in the Solomon Islands

Aux îles Salomon, une nation d'îles dispersées dans le Pacifique Sud, la tâche de diriger une école est un lourd fardeau que peu sont préparés à porter. Ici, le rôle de directeur d'école est distinct de celui d'enseignant de classe. Tandis qu'un enseignant se concentre sur les leçons et les élèves, un directeur doit gérer les finances, naviguer dans des relations communautaires complexes, superviser des projets de construction et servir de point de contact principal pour les parents et les représentants du gouvernement. Ce passage de l'enseignement au leadership est un apprentissage brutal, exigeant souvent du directeur qu'il sacrifie son temps personnel et sa vie de famille pour assurer le fonctionnement de l'école. Dans de nombreuses parties du monde, les nouveaux dirigeants reçoivent une formation formelle ou un programme d'accueil structuré pour les aider à comprendre ces nouvelles fonctions. Cependant, aux îles Salomon, cette transition se fait souvent sans une telle préparation. De nouveaux leaders sont fréquemment nommés pour diriger des écoles qu'ils n'ont jamais gérées auparavant, étant censés résoudre des crises immédiates tout en apprenant les bases de leur nouveau rôle.

Une étude récente s'est donné pour objectif de comprendre comment ce manque de préparation affecte les chefs d'établissement aux îles Salomon et de recueillir directement auprès de ceux qui sont actuellement en charge ce dont ils ont besoin. Les chercheurs ont interrogé dix-huit directeurs de lycées à travers le pays, incluant tant ceux qui venaient de commencer leur travail que ceux ayant des décennies d'expérience. L'objectif n'était pas seulement de lister les problèmes, mais de voir si les leaders eux-mêmes croyaient qu'un programme d'introduction formel — connu sous le nom d'induction — était nécessaire avant qu'une personne ne prenne les commandes. Les résultats révèlent un consensus clair : sans une véritable passation de pouvoir et une formation, les nouveaux directeurs sont laissés seuls pour naviguer dans un champ de mines d'attentes culturelles, de pressions financières et de litiges communautaires. L'étude suggère que le système actuel, qui laisse souvent les nouveaux leaders se débrouiller par eux-mêmes, leur fait défaut et, par extension, fait défaut aux élèves qu'ils servent.

Les défis auxquels ces leaders sont confrontés sont immédiats et souvent accablants. L'un des problèmes les plus courants est l'absence de passation de pouvoir formelle lors de l'arrivée d'un nouveau directeur. Dans un scénario idéal, un dirigeant sortant s'assiérait avec son successeur pour lui transmettre les registres financiers de l'école, les plans de développement et une liste des projets en cours. Aux îles Salomon, cela arrive rarement. Certains directeurs sortants partent prématurément, d'autres sont destitués en raison de plaintes de parents concernant la gestion financière, et certains partent simplement sans laisser la moindre note. Les nouveaux leaders arrivent souvent pour trouver une école sans direction claire, des dossiers manquants et des projets inachevés, les obligeant à repartir de zéro tout en essayant de gérer les opérations quotidiennes.

Au-delà des lacunes administratives, les nouveaux directeurs doivent composer avec des dynamiques culturelles profondes. Un concept connu sous le nom de « wantokisme », central dans la culture mélanésienne, crée une tension significative pour les chefs d'établissement. Dans ce système, les gens sont censés donner la priorité à leur famille élargie et à leur clan, souvent appelés « wantoks ». Bien que ce système constitue un filet de sécurité vital pour la survie dans les îles, il entre en conflit avec la nécessité d'une gestion scolaire équitable et impartiale. Un nouveau directeur peut être pressé d'embaucher un parent pour un emploi, d'attribuer un contrat de construction à un membre du clan, ou de fermer les yeux sur une règle parce que la personne impliquée est de sa famille. L'étude a révélé que de nombreux nouveaux leaders luttent pour équilibrer ces obligations culturelles avec les politiques strictes requises pour diriger une école efficacement. Ils doivent être assez fermes pour dire non à leur famille et à leurs amis tout en restant respectueux de la culture même qui définit leur communauté.

La pression s'étend également au personnel scolaire. Les nouveaux directeurs constatent souvent que leur autorité n'est pas automatiquement respectée par les enseignants expérimentés. Certains membres du personnel, estimant que le nouveau dirigeant n'est qu'un pair ou que le directeur est trop inexpérimenté, peuvent ignorer les instructions ou même prendre parti pour les membres de la communauté locale contre l'administration de l'école. Dans certains cas, des enseignants ne viennent tout simplement pas en classe, laissant le directeur gérer les conséquences. L'étude a souligné que sans une compréhension claire de leur rôle et sans le soutien d'une induction structurée, ces nouveaux leaders se sentent isolés et mal équipés pour faire face à un personnel qui conteste leur autorité.

Un autre obstacle majeur est la question de la propriété foncière. De nombreux lycées communautaires aux îles Salomon sont construits sur des terres coutumières appartenant à des tribus locales. Contrairement aux internats, qui sont souvent situés sur des terrains gouvernementaux enregistrés, ces écoles de jour sont vulnérables aux litiges fonciers. Les chefs tribaux peuvent exiger de l'argent ou interrompre des projets de construction à tout moment, et c'est le directeur qui doit négocier ces situations difficiles. Un directeur a décrit avoir passé des nuits blanches à préparer des litiges fonciers tout en enseignant simultanément vingt-huit cours par semaine. Le manque de préparation les rend incapables de gérer ces négociations à enjeux élevés, qui peuvent menacer l'existence même de l'école.

Les parents et la communauté jouent également un rôle puissant. Aux îles Salomon, les parents se concentrent souvent davantage sur le développement physique de l'école — comme les nouveaux bâtiments ou les clôtures — que sur le progrès académique. Si un directeur se concentre trop sur l'éducation et pas assez sur la construction, il craint d'être poussé vers la sortie ou même rétrogradé. Cela crée un environnement difficile où les leaders doivent constamment équilibrer les objectifs éducatifs et les demandes matérielles immédiates de la communauté. L'étude a révélé que les nouveaux directeurs ont souvent l'impression de marcher sur une corde raide, où un seul faux pas peut conduire à leur éviction.

Lorsqu'on les a interrogés sur la solution, les directeurs ont été unanimes. Ils estiment qu'un programme d'induction formel est essentiel avant que quiconque n'assume la fonction de chef d'établissement. Ce programme ne serait pas une simple réunion ; il s'agirait d'un briefing complet couvrant les fonctions spécifiques du poste, les responsabilités financières, les nuances culturelles de la région et les exigences légales du système éducatif. Les dirigeants ont suggéré que cette formation devrait être obligatoire, exigeant peut-être même un certificat de réussite avant qu'un enseignant puisse être nommé directeur. Ils ont soutenu que, tout comme un enseignant a besoin de formation pour gérer une classe, un leader a besoin de formation pour gérer une école.

L'étude a également souligné que le système actuel de développement du leadership est obsolète. Le système éducatif aux îles Salomon a évolué, avec de nouvelles politiques et un paysage changeant, mais la manière dont les leaders sont préparés n'a pas suivi le rythme. Un responsable du ministère de l'Éducation et des Ressources Humaines (MEHRD) a noté que le leadership pédagogique — la capacité de guider l'enseignement et l'apprentissage — est souvent absent des compétences des leaders actuels. Sans une manière structurée d'acquérir ces compétences, les nouveaux directeurs sont laissés à la merci de l'essai et de l'erreur, ce qui peut être désastreux pour la qualité de l'éducation.

Les chercheurs ont conclu que la transition vers le rôle de directeur d'école est l'une des expériences les plus éprouvantes du secteur de l'éducation. L'approche actuelle, qui jette les nouveaux leaders dans le grand bain sans bouée de sauvetage, ne fonctionne pas. Les voix des dix-huit directeurs interrogés montrent clairement qu'ils ont besoin de soutien, de guidance et d'une voie claire à suivre. En mettant en œuvre un programme d'induction robuste, le système éducatif pourrait fournir à ces leaders les outils nécessaires pour naviguer dans le réseau complexe des défis culturels, financiers et administratifs. Cela aiderait non seulement les directeurs à réussir, mais garantirait également que les élèves des îles Salomon reçoivent l'éducation stable et de haute qualité qu'ils méritent. L'étude ne prétend pas avoir résolu le problème, mais elle offre une direction claire : le temps de la préparation formelle est venu, et les leaders sont prêts à apprendre.