Doctors experiences of interruptions in UK secondary care outpatient clinics: a cross-sectional survey of prevalence, consequences and management strategies

Nel frenetico mondo di un ambulatorio ospedaliero, la giornata di un medico è un flusso costante di decisioni. Deve ascoltare un paziente, ricordare la storia clinica, valutare i risultati dei test e pianificare un trattamento, il tutto mentre l'orologio ticchetta. Questo sforzo mentale non riguarda solo il pensare intensamente; riguarda quanto spazio quel pensiero occupa nella mente. Gli psicologi chiamano questo "carico cognitivo", un concetto che suggerisce che il nostro cervello abbia uno spazio limitato per nuove informazioni in un dato momento. Quando un medico è immerso nel pensiero di un paziente complesso, il suo spazio di lavoro mentale è pieno. Se accade qualcosa di inaspettato — una telefonata, un collega che pone una domanda, o un infermiere che ha bisogno di una firma — quella richiesta extra preme contro i limiti di quello spazio mentale. Questo è ciò che i ricercatori chiamano "interruzione". Sebbene queste pause possano sembrare piccoli fastidi, possono costringere il cervello a interrompere un compito, cambiare marcia per gestire la nuova richiesta e poi cercare di ritrovare la strada verso il lavoro originale. In un ambiente ad alto rischio come quello sanitario, dove un singolo dettaglio mancante può influire sulla sicurezza del paziente, comprendere come queste interruzioni vengano percepite dal medico e come cambino il flusso di una consulenza è vitale.

Un team di ricercatori dell'University College London si è proposto di mappare questa esperienza in tutto il Regno Unito. Volevano sapere quanto spesso i medici negli ospedali di assistenza secondaria vengano interrotti, quanto carico mentale causino queste pause e quali metodi, se ne esistono, i medici utilizzino per far fronte ad esse. Per scoprirlo, hanno inviato un sondaggio online a 4gens 465 medici che lavorano in varie specialità, dai chirurghi ai psichiatri. I partecipanti spaziavano da coloro che avevano appena iniziato la carriera a quelli che praticavano da oltre cinquanta anni. I ricercatori hanno chiesto loro di valutare il proprio carico di lavoro mentale utilizzando uno strumento standard che misura diversi tipi di pressione, come quanto debbano pensare duramente, quanto tempo sentano di avere e quanto si sentano frustrati. Hanno anche chiesto ai medici di descrivere quanto spesso venissero interrotti, quanto fosse difficile tornare al proprio lavoro dopo una pausa e se sentissero che queste interruzioni aiutassero o danneggiassero i loro rapporti con i colleghi.

I risultati hanno dipinto il quadro di un luogo di lavoro sotto costante pressione. Più del sessanta per cento dei medici ha dichiarato di essere interrotto spesso o molto spesso durante le proprie consulenze. In media, i medici hanno riportato un alto livello di carico di lavoro mentale, guidato soprattutto dalla necessità di pensare intensamente e dalla sensazione di essere di corsa. Lo studio ha scoperto che più spesso un medico viene interrotto, maggiore diventa il suo carico di lavoro mentale. Questo è stato particolarmente vero per il senso di pressione temporale; le interruzioni sembravano consumare tempo che non poteva essere recuperato, rendendo la giornata più breve e frenetica. La complessità dei pazienti ha giocato un ruolo fondamentale. I medici che si occupavano di pazienti con molteplici e complicati problemi di salute hanno riportato carichi mentali più elevati, il che ha senso dato che questi casi richiedono di mantenere in mente più informazioni contemporaneamente. Tuttavia, lo studio ha rivelato che il solo numero di interruzioni non era l'unico fattore. Quanto l'interruzione venisse percepita come dirompente dal medico, e quanto fosse difficile riavviare il proprio processo di pensiero successivamente, contava altrettanto.

Forse il risultato più sorprendente è stato che avere semplicemente un piano per gestire le interruzioni non rendeva automaticamente il carico di lavoro più facile. Circa il trentanove per cento dei medici ha dichiarato di utilizzare strategie per gestire queste pause, ma i ricercatori non hanno trovato alcun legame costante tra l'uso di una strategia e il sentirsi meno stressati. Quando il team ha esaminato più da vicino le descrizioni scritte di queste strategie, ha scoperto che "gestire le interruzioni" non è una cosa singola. Hanno identificato tre modi distinti in cui i medici gestivano la situazione. Alcuni cercavano di "scaricare" il compito, chiedendo ad altri di aspettare o scrivendo le cose per liberare la memoria. Altri cercavano di "anticipare" il problema, magari chiedendo a un collega di gestire una potenziale interruzione prima che accadesse. Un terzo gruppo utilizzava "risposte brusche", bloccando direttamente l'interruzione, spesso con un tono di frustrazione o ostilità. Il tono emotivo di queste risposte variava enormemente. I medici che usavano tattiche brusche e di chiusura riportavano di provare più rabbia e tristezza, mentre quelli che cercavano di anticipare e prepararsi provavano più fiducia e anticipazione. Ciò suggerisce che il modo in cui un medico reagisce a un'interruzione è profondamente legato al suo stato emotivo, e che una semplice risposta "sì o no" sul fatto che utilizzi una strategia trascura l'intera storia.

Il lato sociale di queste interruzioni si è rivelato un altro fattore potente. Sebbene molti medici sentissero che le interruzioni danneggiassero i loro rapporti con i colleghi e rendessero più difficile il lavoro di squadra, coloro che vedevano le interruzioni come scambi sociali positivi riportavano di sentirsi meno frustrati e di performare meglio. Sembra che se un'interruzione può essere inquadrata come uno scambio breve e utile piuttosto che come una sgarbata interruzione, possa effettivamente proteggere l'umore e la concentrazione del medico. I ricercatori hanno notato che l'esperienza non offriva lo scudo che molti potrebbero aspettarsi. I medici con decenni di pratica non hanno riportato carichi mentali significativamente inferiori rispetto ai loro colleghi junior. Ciò suggerisce che l'ambiente della clinica, con il suo costante flusso di richieste, influenzi tutti indipendentemente da quanto tempo si lavori. Lo studio conclude che risolvere questo problema non può affidarsi ai singoli medici che cercano di essere più bravi a gestire la situazione. Invece, la soluzione risiede probabilmente nel cambiare il sistema stesso. Ciò potrebbe significare creare modi più chiari affinché i team comunichino, in modo che le informazioni necessarie siano condivise senza interrompere la concentrazione del medico, o progettare cliniche che permettano del tempo protetto per gestire i casi complessi. L'obiettivo non è eliminare tutte le interruzioni, il che è impossibile, ma gestirle in un modo che rispetti lo spazio mentale del medico e mantenga l'attenzione sul paziente.