Doctors experiences of interruptions in UK secondary care outpatient clinics: a cross-sectional survey of prevalence, consequences and management strategies

In de drukke wereld van een kliniek voor poliklinische zorg in een ziekenhuis is de dag van een arts een constante stroom van beslissingen. Ze moeten naar een patiënt luisteren, de medische geschiedenis herinneren, testresultaten afwegen en een behandelplan opstellen, terwijl de klok onverbiddelijk doortikt. Deze mentale inspanning gaat niet alleen over hard nadenken; het gaat over hoeveel ruimte dat denken inneemt in de geest. Psychologen noemen dit "cognitieve belasting", een concept dat suggereert dat ons brein een beperkte hoeveelheid ruimte heeft voor nieuwe informatie op elk gegeven moment. Wanneer een arts diep in gedachten is over een complexe patiënt, is de mentale werkruimte vol. Als er dan iets onverwachts gebeurt—een telefoontje, een collega die een vraag stelt, of een verpleegkundige die een handtekening nodig heeft—drukt die extra vraag aan de grenzen van die mentale ruimte. Dit is wat onderzoekers een "onderbreking" noemen. Hoewel deze onderbrekingen misschien lijken op kleine irritaties, kunnen ze het brein dwingen om een taak te stoppen, van koers te veranderen om de nieuwe vraag te behandelen, en vervolgens weer de weg terug te vinden naar het oorspronkelijke werk. In een omgeving met hoge inzet zoals de gezondheidszorg, waar één gemist detail de veiligheid van een patiënt kan beïnvloeden, is het essentieel om te begrijpen hoe deze onderbrekingen aanvoelen voor de arts en hoe ze de flow van een consult veranderen.

Een team van onderzoekers aan University College London wilde deze ervaring in het Verenigd Koninkrijk in kaart brengen. Ze wilden weten hoe vaak artsen in de secundaire zorg in ziekenhuizen worden onderbroken, hoeveel mentale spanning deze onderbrekingen veroorzaken en welke methoden zij, indien aanwezig, gebruiken om ermee om te gaan. Om dit te achterhalen, stuurden ze een online enquête naar 465 artsen werkzaam in diverse specialismen, van chirurgen tot psychiaters. De deelnemers varieerden van mensen die net aan het begin van hun carrière stonden tot zij die al meer dan vijftig jaar praktiserend waren. De onderzoekers vroegen hen om hun mentale werklast te beoordelen met een standaardinstrument dat verschillende soorten druk meet, zoals hoe hard ze moeten nadenken, hoeveel tijd ze het gevoel hebben te hebben en hoe gefrustreerd ze raken. Ze vroegen de artsen ook om te beschrijven hoe vaak ze werden onderbroken, hoe moeilijk het was om na een onderbreking weer aan het werk te gaan, en of zij het gevoel hadden dat deze onderbrekingen hun relaties met collega's hielpen of schaadden.

De resultaten schetsen een beeld van een werkplek onder constante druk. Meer dan zestig procent van de artsen gaf aan vaak of zeer vaak onderbroken te worden tijdens hun consulten. Gemiddeld rapporteerden de artsen een hoge mentale werklast, voornwegs gedreven door de noodzaak om hard na te denken en het gevoel gehaast te zijn. De studie vond dat hoe vaker een arts werd onderbroken, hoe hoger de mentale werklast werd. Dit gold vooral voor de tijdsdruk; onderbrekingen leken tijd op te eten die niet kon worden teruggewonnen, waardoor de dag korter en hectischer aanvoelde. De complexiteit van de patiënten speelde ook een grote rol. Artsen die te maken hadden met patiënten met meerdere, complexe gezondheidsproblemen rapporteerden een hogere mentale belasting, wat logisch is gezien het feit dat deze gevallen meer informatie vereisen om tegelijkertijd in de geest vast te houden. De studie onthulde echter dat de loutere hoeveelheid onderbrekingen niet de enige factor was. Hoe disruptief de arts de onderbreking voelde, en hoe moeilijk het was om het denkproces daarna weer te hervatten, deed er evenveel toe.

Misschien wel de meest verrassende bevinding was dat het simpelweg hebben van een plan om met onderbrekingen om te gaan, de werklast niet automatisch minder zwaar maakte. Ongeveer drieëndertig procent van de artsen gaf aan strategieën te gebruiken om deze onderbrekingen te beheersen, maar de onderzoekers vonden geen consistente link tussen het gebruiken van een strategie en het minder gestrest voelen. Wanneer het team dieper keek naar de schriftelijke beschrijvingen van deze strategieën, ontdekten ze dat "het managen van onderbrekingen" niet één enkel ding was. Ze identificeerden drie verschillende manieren waarop artsen de situatie afhandelden. Sommigen probeerden de taak te "ontlasten" (offload), door anderen te vragen te wachten of zaken op te schrijven om hun geheugen vrij te maken. Anderen probeerden het probleem te "anticiperen", bijvoorbeeld door een collega te vragen een potentiële onderbreking af te handelen voordat deze plaatsvond. Een derde groep gebruikte "botte reacties", waarbij ze de onderbreking direct afwierpen, vaak met een toon van frustratie of vijandigheid. De emotionele toon van deze reacties varieerde sterk. De artsen die de botte, afwijzende tactieken gebruikten, rapporteerden meer woede en verdriet, terwijl zij die probeerden te anticiperen en voor te bereiden, meer vertrouwen en verwachting voelden. Dit suggereert dat de manier waarop een arts op een onderbreking reageert, diep verbonden is met hun emotionele staat, en dat een simpel "ja of nee" antwoord over het gebruik van een strategie de hele essentie mist.

De sociale kant van deze onderbrekingen bleek eveneens een krachtige factor te zijn. Hoewel veel artsen het gevoel hadden dat onderbrekingen hun relaties met collega's schaadden en teamwork moeilijker maakten, rapporteerden zij die de onderbrekingen zagen als positieve sociale uitwisselingen minder frustratie en betere prestaties. Het lijkt erop dat als een onderbreking kan worden geframed als een korte, helpende uitwisseling in plaats van een onbeleefde verstoring, het de stemming en de focus van de arts daadwerkelijk kan beschermen. De onderzoekers merkten op dat ervaring niet de bescherming bood die men zou verwachten. Artsen met decennia aan ervaring rapporteerden niet significant lagere mentale belastingen dan hun junior collega's. Dit suggereert dat de omgeving van de kliniek, met de constante stroom van eisen, iedereen beïnvloedt, ongeacht hoe lang zij al werken. De studie concludeert dat het oplossen van dit probleem niet kan rusten op individuele artsen die proberen beter te leren omgaan met de situatie. In plaats daarvan ligt de oplossing waarschijnlijk in het veranderen van het systeem zelf. Dit zou kunnen betekenen dat er duidelijkere manieren worden gecreëerd voor teams om te communiceren, zodat noodzakelijke informatie gedeeld kan worden zonder de concentratie van de arts te verbreken, of het ontwerpen van klinieken die beschermde tijd toestaan om complexe gevallen af te handelen. Het doel is niet om alle onderbrekingen te elimineren, wat onmogelijk is, maar om ze te beheren op een manier die de mentale ruimte van de arts respecteert en de focus op de patiënt houdt.