Doctors experiences of interruptions in UK secondary care outpatient clinics: a cross-sectional survey of prevalence, consequences and management strategies

In der geschäftigen Welt einer ambulanten Klinik eines Krankenhauses ist der Tag eines Arztes ein ständiger Strom von Entscheidungen. Er muss einem Patienten zuhören, die Krankengeschichte abrufen, Testergebnisse abwägen und eine Behandlung planen, während die Uhr unaufhaltsam voranschreitet. Diese geistige Anstrengung besteht nicht nur darin, intensiv nachzudenken; es geht darum, wie viel Platz dieses Denken im Geist einnimmt. Psychologen nennen dies „kognitive Belastung“ (cognitive load), ein Konzept, das besagt, dass unser Gehirn zu einem bestimmten Zeitpunkt nur über eine begrenzte Kapazität für neue Informationen verfügt. Wenn ein Arzt tief in die Gedanken über einen komplexen Patienten vertieft ist, ist sein mentaler Arbeitsraum voll besetzt. Wenn dann etwas Unerwartetes passiert – ein Telefonanruf, eine Frage eines Kollegen oder eine Unterschrift, die eine Pflegekraft benötigt –, drängt dieser zusätzliche Bedarf gegen die Grenzen dieses mentalen Raums. Dies ist das, was Forscher als „Unterbrechung“ bezeichnen. Obwohl diese Unterbrechungen wie geringfügige Ärgernisse erscheinen mögen, können sie das Gehirn dazu zwingen, eine Aufgabe zu stoppen, den Gang zu wechseln, um die neue Anforderung zu bewältigen, und dann zu versuchen, den Weg zurück zur ursprünglichen Arbeit zu finden. In einem Hochleistungsumfeld wie dem Gesundheitswesen, in dem ein einziges übersehenes Detail die Sicherheit eines Patienten beeinträchtigen kann, ist es entscheidend zu verstehen, wie sich diese Unterbrechungen für den Arzt anfühlen und wie sie den Fluss einer Konsultation verändern.

Ein Team von Forschern am University College London setzte sich zum Ziel, diese Erfahrung in ganz Vereinigtes Königreich zu kartieren. Sie wollten wissen, wie oft Ärzte in Krankenhäusern der Sekundärversorgung während ihrer Konsultationen unterbrochen werden, wie viel mentale Belastung diese Pausen verursachen und welche Methoden sie, falls vorhanden, nutzen, um damit umzugehen. Um dies herauszufinden, schickten sie eine Online-Umfrage an 465 Ärzte, die in verschiedenen Fachgebieten arbeiteten, von Chirurgen bis hin zu Psychiatern. Die Teilnehmer reichten von denen, die gerade erst am Anfang ihrer Karriere standen, bis hin zu jenen, die bereits seit über fünfzig Jahren praktizierten. Die Forscher baten sie, ihre mentale Arbeitsbelastung mit einem Standardinstrument zu bewerten, das verschiedene Arten von Druck misst, wie zum Beispiel wie intensiv sie denken müssen, wie viel Zeit sie zu haben glauben und wie frustriert sie werden. Sie fragten die Ärzte auch, wie oft sie unterbrochen wurden, wie schwierig es war, nach einer Pause wieder zu ihrer Arbeit zurückzufinden, und ob sie das Gefühl hatten, dass diese Unterbrechungen ihren Beziehungen zu Kollegen halfen oder sie schadeten.

Die Ergebnisse zeichneten das Bild eines Arbeitsplatzes unter ständigem Druck. Mehr als sechzig Prozent der Ärzte gaben an, dass sie während ihrer Konsultationen oft oder sehr oft unterbrochen wurden. Im Durchschnitt berichteten die Ärzte von einer hohen mentalen Arbeitsbelastung, die hauptsächlich durch die Notwendigkeit, intensiv nachzudenken, und das Gefühl, unter Zeitdruck zu stehen, getrieben wurde. Die Studie fand heraus, dass die mentale Arbeitsbelastung umso höher wurde, je häufiger ein Arzt unterbrochen wurde. Dies galt insbesondere für den Zeitdruck; Unterbrechungen schienen Zeit zu verschlingen, die nicht zurückgewonnen werden konnte, was den Tag kürzer und hektischer erscheinen ließ. Auch die Komplexität der Patienten spielte eine große Rolle. Ärzte, die Patienten mit multiplen, komplizierten gesundheitlichen Problemen behandelten, berichteten von einer höheren mentalen Last, was angesichts der Tatsache, dass diese Fälle mehr Informationen erfordern, die gleichzeitig im Geist vorgehalten werden müssen, sinnvoll ist. Die Studie zeigte jedoch, dass die bloße Anzahl der Unterbrechungen nicht der einzige Faktor war. Wie störend ein Arzt die Unterbrechung empfand und wie schwer es war, danach wieder in seinen Denkprozess einzusteigen, war ebenso wichtig.

Vielleicht war die überraschendste Erkenntnis, dass allein das Vorhandensein eines Plans zur Bewältigung von Unterbrechungen die Arbeitsbelastung nicht automatisch erleichterte. Etwa neununddreißig Prozent der Ärzte gaben an, Strategien zur Bewältigung dieser Pausen anzuwenden, doch die Forscher fanden keinen konsistenten Zusammenhang zwischen der Anwendung einer Strategie und einem geringeren Stressgefühl. Als das Team die schriftlichen Beschreibungen dieser Strategien genauer untersuchte, stellte es fest, dass das „Management von Unterbrechungen“ keine einheitliche Sache war. Sie identifizierten drei unterschiedliche Arten, wie Ärzte mit der Situation umgingen. Einige versuchten, die Aufgabe „auszulagern“ (offload), indem sie andere baten zu warten oder Dinge aufschrieben, um ihr Gedächtnis freizubekommen. Andere versuchten, das Problem zu „antizipieren“, indem sie beispielsweise einen Kollegen baten, eine potenzielle Unterbrechung zu handhaben, bevor sie eintrat. Eine dritte Gruppe nutzte „direkte Reaktionen“ (blunt responses), indem sie die Unterbrechung direkt abblockten, oft mit einem Ton der Frustration oder Feindseligkeit. Der emotionale Ton dieser Reaktionen variierte stark. Die Ärzte, die direkte, abblockende Taktiken anwandten, berichteten von mehr Wut und Traurigkeit, während diejenigen, die versuchten, zu antizipieren und vorzubereiten, mehr Vertrauen und Erwartung empfanden. Dies deutet darauf hin, dass die Art und Weise, wie ein Arzt auf eine Unterbrechung reagiert, tief mit seinem emotionalen Zustand verknüpft ist und dass eine einfache „Ja oder Nein“-Antwort darüber, ob er eine Strategie anwendet, der ganzen Geschichte nicht gerecht wird.

Auch die soziale Seite dieser Unterbrechungen erwies sich als ein mächtiger Faktor. Während viele Ärzte das Gefühl hatten, dass Unterbrechungen ihre Beziehungen zu Kollegen beschädigten und die Teamarbeit erschwerten, berichteten diejenigen, die die Unterbrechungen als positive soziale Austauschprozesse betrachteten, von weniger Frustration und einer besseren Leistung. Es scheint, dass es den Arzt schützen kann, wenn eine Unterbrechung als kurzer, hilfreicher Austausch statt als unhöfliche Störung gerahmt werden kann. Die Forscher stellten fest, dass Erfahrung nicht den Schutzschild bot, den man erwarten könnte. Ärzte mit jahrzehntelanger Praxis berichteten nicht über signifikant geringere mentale Belastungen als ihre jüngeren Kollegen. Dies deutet darauf hin, dass das Umfeld der Klinik mit seinem ständigen Fluss an Anforderungen jeden betrifft, unabhängig davon, wie lange man schon arbeitet. Die Studie kommt zu dem Schluss, dass die Lösung des Problems nicht darauf beruhen kann, dass einzelne Ärzte versuchen, besser mit der Situation umzugehen. Stattdessen liegt die Lösung wahrscheinlich in der Veränderung des Systems selbst. Dies könnte bedeuten, klarere Wege für die Kommunikation in Teams zu schaffen, damit notwendige Informationen geteilt werden können, ohne die Konzentration des Arztes zu brechen, oder Kliniken so zu gestalten, dass geschützte Zeiten für die Bearbeitung komplexer Fälle möglich sind. Das Ziel ist nicht, alle Unterbrechungen zu eliminieren, was unmöglich ist, sondern sie so zu steuern, dass der mentale Raum des Arztes respektiert wird und der Fokus auf dem Patienten bleibt.