Doctors experiences of interruptions in UK secondary care outpatient clinics: a cross-sectional survey of prevalence, consequences and management strategies

En el ajetreado mundo de una clínica de consultas externas de un hospital, el día de un médico es un flujo constante de decisiones. Deben escuchar a un paciente, recordar el historial médico, sopesar los resultados de las pruebas y planificar un tratamiento, todo mientras el reloj sigue avanzando. Este esfuerzo mental no se trata solo de pensar intensamente; se trata de cuánto espacio ocupa ese pensamiento en la mente. Los psicólogos llaman a esto "carga cognitiva", un concepto que sugiere que nuestros cerebros tienen un espacio limitado para nueva información en cualquier momento dado. Cuando un médico está sumergido en sus pensamientos sobre un paciente complejo, su espacio de trabajo mental está lleno. Si algo inesperado sucede —una llamada telefónica, un colega haciendo una pregunta o una enfermera necesitando una firma— esa demanda adicional presiona contra los límites de ese espacio mental. Esto es lo que los investigadores llaman una "interrupción". Aunque estas pausas puedan parecer molestias menores, pueden obligar al cerebro a detener una tarea, cambiar de marcha para manejar la nueva demanda y luego intentar encontrar el camino de regreso al trabajo original. En un entorno de alto riesgo como la atención médica, donde un solo detalle omitido puede afectar la seguridad del paciente, comprender cómo sienten estas interrupciones los médicos y cómo cambian el flujo de una consulta es vital.

Un equipo de investigadores del University College London se propuso mapear esta experiencia en todo el Reino Unido. Querían saber con qué frecuencia los médicos en hospitales de atención secundaria son interrumpidos, cuánta tensión mental causan estas pausas y qué métodos, si es que existen, utilizan los médicos para afrontarlas. Para averiguarlo, enviaron una encuesta en línea a 465 médicos que trabajan en diversas especialidades, desde cirujanos hasta psiquiatras. Los participantes abarcaban desde aquellos que apenas comenzaban sus carreras hasta aquellos que habían estado ejerciendo durante más de cincuenta años. Los investigadores les pidieron que calificaran su carga de trabajo mental utilizando una herramienta estándar que mide diferentes tipos de presión, como qué tan duro tienen que pensar, cuánto tiempo sienten que tienen y qué tan frustrados se sienten. También preguntaron a los médicos que describieran con qué frecuencia eran interrumpidos, qué tan difícil era retomar su trabajo después de una pausa y si sentían que estas interrupciones ayudaban o perjudicaban sus relaciones con los colegas.

Los resultados pintaron un cuadro de un lugar de trabajo bajo presión constante. Más del sesenta por ciento de los médicos dijeron que eran interrumpidos a menudo o muy a menudo durante sus consultas. En promedio, los médicos reportaron un alto nivel de carga de trabajo mental, impulsado principalmente por la necesidad de pensar intensamente y la sensación de estar apurados. El estudio encontró que cuanto más a menudo era interrumpido un médico, mayor era su carga de trabajo mental. Esto fue especialmente cierto para la sensación de presión temporal; las interrupciones parecían devorar tiempo que no podía recuperarse, haciendo que el día se sintiera más corto y frenético. La complejidad de los pacientes también desempeñó un papel importante. Los médicos que trataban con pacientes que tenían múltiples y complicados problemas de salud reportaron cargas mentales más altas, lo cual tiene sentido dado que estos casos requieren retener más información en la mente a la vez. Sin embargo, el estudio reveló que la mera cantidad de interrupciones no era el único factor. Qué tan disruptiva sentía el médico la interrupción, y qué tan difícil era reiniciar su proceso de pensamiento después, importaba tanto como la frecuencia.

Quizás el hallazgo más sorprendente fue que simplemente tener un plan para lidiar con las interrucciones no hacía que la carga de trabajo fuera automáticamente más fácil. Alrededor del treinta y nueve por ciento de los médicos dijeron que utilizaban estrategias para gestionar estas pausas, pero los investigadores no encontraron un vínculo consistente entre el uso de una estrategia y sentirse menos estresado. Cuando el equipo analizó más de cerca las descripciones escritas de estas estrategias, descubrieron que "gestionar las interrupciones" no era una sola cosa. Identificaron tres formas distintas en las que los médicos manejaban la situación. Algunos intentaban "descargar" la tarea, pidiendo a otros que esperaran o escribiendo cosas para liberar su memoria. Otros intentaban "anticipar" el problema, quizás pidiendo a un colega que manejara una posible interrupción antes de que ocurriera. Un tercer grupo usaba "respuestas contundentes", bloqueando directamente la interrupción, a menudo con un tono de frustración o hostilidad. El tono emocional de estas respuestas variaba enormemente. Los médicos que usaban tácticas contundentes de cierre reportaron sentir más ira y tristeza, mientras que aquellos que intentaban anticipar y prepararse sintieron más confianza y anticipación. Esto sugiere que la forma en que un médico reacciona a una interrupción está profundamente ligada a su estado emocional, y que una simple respuesta de "sí o no" sobre si utiliza una estrategia pierde la esencia de la historia.

El lado social de estas interrupciones también demostró ser un factor poderoso. Mientras que muchos médicos sintieron que las interrupciones dañaban sus relaciones con los colegas y dificultaban el trabajo en equipo, aquellos que veían las interrupciones como intercambios sociales positivos reportaron sentirse menos frustrados y desempeñarse mejor. Parece que si una interrupción puede enmarcarse como un intercambio breve y útil en lugar de una interrupción grosera, podría de hecho proteger el estado de ánimo y el enfoque del médico. Los investigadores señalaron que la experiencia no ofrecía el escudo que muchos esperarían. Los médicos con décadas de práctica no reportaron cargas mentales significativamente menores que sus colegas novatos. Esto sugiere que el entorno de la clínica, con su constante flujo de demandas, afecta a todos independientemente de cuánto tiempo lleven trabajando. El estudio concluye que solucionar este problema no puede depender de que los médicos individuales intenten ser mejores al afrontarlo. En cambio, la solución probablemente resida en cambiar el sistema mismo. Esto podría significar la creación de formas más claras para que los equipos se comuniquen de modo que la información necesaria se comparta sin romper la concentración del médico, o diseñar clínicas que permitan tiempo protegido para manejar casos complejos. El objetivo no es eliminar todas las interrupciones, lo cual es imposible, sino gestionarlas de una manera que respete el espacio mental del médico y mantenga el enfoque en el paciente.