Doctors experiences of interruptions in UK secondary care outpatient clinics: a cross-sectional survey of prevalence, consequences and management strategies

病院の外来診療という多忙な世界において、医師の一日は絶え間ない意思決定の連続です。医師は、時計の針が進む中で、患者の話を聞き、病歴を思い出し、検査結果を検討し、治療計画を立てなければなりません。この精神的努力は、単に一生懸命考えることだけではなく、その思考がどれほどの「スペース」を占有するかという問題でもあります。心理学者はこれを「認知負荷（コグニティブ・ロード）」と呼び、私たちの脳には一度に処理できる新しい情報の量には限りがあるという概念です。医師が複雑な患者について深く考えているとき、その精神的なワークスペースは満杯になっています。もし予期せぬ事態――電話がかかってくる、同僚から質問を受ける、あるいは看護師から署名を求められるといったこと――が起きれば、その余分な要求が精神的なスペースの限界を押し上げます。これが、研究者が「中断（インターラプション）」と呼ぶものです。これらの中断は、些細な迷惑事のように思えるかもしれませんが、脳に一つのタスクを停止させ、新しい要求に対処するためにギアを切り替えさせ、その後、元の作業への戻り方を探らせることを強いるのです。医療のような、一つの見落としが患者の安全に影響を及ぼしかねない極めて重要な環境において、これらの中断が医師にどのように感じられ、診察の流れをどのように変えてしまうのかを理解することは不可ло欠です。

ユニバーシティ・カレッジ・ロンドンの研究チームは、この経験をイギリス全土にわたってマッピングしようと試みました。彼らは、二次救急病院の医師がどの程度の頻度で中断されているのか、これらの中断がどの程度の精神的負担を引き起こしているのか、そして、もしあるならば、医師が対処するためにどのような方法を用いているのかを知りたいと考えました。調査にあたり、彼らは外科医から精神科医まで、さまざまな専門分野で働く465人の医師に対してオンライン調査を実施しました。参加者のキャリアは、キャリアの初期段階にある者から、50年以上経験を積んだベテランまで多岐にわたります。研究者たちは、標準的なツールを用いて、思考の難易度、時間の余裕の有無、苛立ちの度合いといった異なる種類のプレッシャーを測定し、医師に精神的なワークロードを評価させました。また、中断がどの程度の頻度で発生しているか、中断の後に元の作業に戻ることがどの程度困難であったか、そして、これらの中断が同僚との関係に役立っていると感じるか、あるいは妨げになっていると感じるかについても尋ねました。

結果は、絶え間ないプレッシャーの下にある職場環境を描き出しました。6割以上の医師が、診察中に中断されることが「頻繁にある」または「非常に頻繁にある」と回答しました。平均して、医師たちは高いレベルの精神的ワークロードを報告しており、それは主に「思考の難しさ」と「急かされている感覚」によって引き起こされていました。研究によれば、医師が中断される頻度が高くなるほど、精神的ワークロードも高くなることが分かりました。これは特に時間的プレッシャーにおいて顕著であり、中断は取り戻すことのできない時間を奪い、一日をより短く、より慌ただしいものに感じさせているようでした。患者の複雑さも大きな役割を果たしていました。複数の複雑な健康問題を抱える患者を診察する医師は、より高い精神的負荷を報告していましたが、これは一度に保持すべき情報量が多いことを考えれば理に切です。しかし、研究では、単に中断の数だけが要因ではないことも明らかになりました。中断をどれほど「破壊的であると感じたか」、そして「思考プロセスを再開することがどれほど困難であったか」が、同じくらい重要だったのです。

おそらく最も驚くべき発見は、中断に対処するための計画を単に持っているだけでは、自動的にワークロードが軽減されるわけではないということでした。約39％の医師が中断を管理するための戦略を用いていると答えましたが、研究チームは、戦略の使用とストレス軽減の間に一貫した関連性を見出すことはできませんでした。チームがこれらの戦略に関する記述を詳しく調べたところ、「中断の管理」は単一のものではないことが判明しました。彼らは、医師による対処法として3つの明確なパターンを特定しました。一つは、他の人に待ってもらうよう頼んだり、メモを取ったりすることで記憶を解放しようとする「オフロード（負荷の軽減）」です。もう一つは、例えば起こりうる中断に対して事前に同僚に依頼しておくなど、問題を「予測（アンティシペイト）」することです。三つ目は、不満や敵意を含んだトーンで直接的に中断を遮断する「ぶっきらぼかな反応（ブラント・レスポンス）」を用いるグループです。これらの反応の感情的なトーンは大きく異なっていました。中断を遮断するような手法を用いた医師は、より強い怒りや悲しみを感じていると報告した一方で、予測して準備しようとする医師は、より高い信頼感や期待感を抱いていました。このことは、医師が中断に対してどのように反応するかが、その感情状態と深く結びついていることを示唆しています。つまり、戦略を使っているかどうかという単純な「イエスかノーか」の問いでは、全体像を見誤ってしまうということです。

中断の社会的側面もまた、強力な要因であることが証明されました。多くの医師が、中断は同僚との関係を損ない、チームワークを困難にすると感じていましたが、中断を「肯定的な社会的交流」として捉えている人々は、苛立ちを感じにくく、パフォーマンスも高い傾向にありました。もし中断が、失礼な妨害ではなく、短く有益なやり取りとして枠付けされるならば、それは医師の気分と集中力を守ることにつながるのかもしれません。研究者たちは、経験が期待されるような「盾」にはならないことも指摘しました。数十年の経験を持つ医師であっても、若手の同僚と比較して精神的ワークロードが有意に低いということはありませんでした。これは、クリニックの環境が、絶え間ない要求の奔流によって、経験の長さに関わらず全員に影響を与えることを示唆しています。本研究の結論は、この問題の解決は、個々の医師がより優れた対処能力を持つように努めることには依存できないということです。むしろ、解決策はシステムそのものを変えることにある可能性が高いといえます。これは、医師の集中力を削ぐことなく必要な情報を共有できる、より明確なコミュニケーション方法を構築したり、複雑な症例を扱うための保護された時間を確保できるようなクリニックを設計したりすることを意味します。目標は、すべての中断を排除すること（それは不可能です）ではなく、医師の精神的スペースを尊重し、患者へのフォーカスを維持できる形で、それらを管理することなのです。