Standardized Lean Healthcare implementation across public and philanthropic hospitals in Brazil: a multicenter study of emergency department overcrowding and hospital patient flow
Een multicenter studie uitgevoerd bij 142 Braziliaanse publieke en filantropische ziekenhuizen toont aan dat een gestandaardiseerde, longitudinale Lean Healthcare-implementatie de overbezetting van de spoedeisende hulp aanzienlijk heeft verminderd en de patiëntenstroom in het ziekenhuis heeft verbeterd, met consistente voordelen waargenomen in diverse omgevingen en met name sterke winsten in ziekenhuizen met een minder goede basisprestatie.
Oorspronkelijk artikel gelicentieerd onder CC BY 4.0 (https://creativecommons.org/licenses/by/4.0/). Dit is een AI-gegenereerde uitleg van het onderstaande artikel. Het is niet geschreven of goedgekeurd door de auteurs. Raadpleeg het oorspronkelijke artikel voor technische nauwkeurigheid. Lees de volledige disclaimer
In ziekenhuizen over de hele wereld is de spoedeisende hulp vaak de plek waar het systeem het meest onder druk staat. Het is een knelpunt waar de doorstroom van mensen vastloopt. Wanneer er te veel patiënten tegelijk aankomen, of wanneer er niet genoeg bedden beschikbaar zijn om hen van de spoedeisende hulp naar een reguliere afdeling te verplaatsen, vertraagt de gehele instelling. Deze drukte creëert een gevaarlijke omgeving waarin de zorg kan worden vertraagd, fouten waarschijnlijker worden en de stress op het medisch personeel toeneemt. Decennialang hebben ziekenhuisbeheerders geprobeerd dit op te lossen door individuele processen aan te passen, maar het probleem keert vaak terug. De uitdaging gaat niet alleen over het hebben van meer artsen of meer bedden; het gaat over hoe het ziekenhuis mensen door de deuren en gangen beweegt. Een managementmethode die bekend staat als Lean, die voortkwam uit de productieindustrie om verspilling te elimineren en productielijnen te stroomlijnen, is aangepast voor de gezondheidszorg. Het idee is om naar de gehele reis van een patiënt te kijken, de punten te vinden waar zij onnodig wachten, en die vertragingen te verwijderen. Hoewel deze methode veelbelovend is gebleken in welvarende landen, blijft het onduidelijk of een enkele, gestandaardiseerde manier van het toepassen van deze principes kan werken in de uitgestrekte, diverse en vaak onderbediende publieke ziekenhuizen van een groot, ontwikkelingsland.
Een team van onderzoekers van Hospital Sírio-Libanês in Brazilië zette zich af om deze vraag op grote schaal te testen. Tussen 2018 en 2023 werkten zij met 142 publieke en filantropische ziekenhuizen in 25 verschillende staten van Brazilië. Deze instellingen varieerden sterk in grootte, locatie en eigendom, maar ze kampten allemaal met dezelfde structurele druk van hoge vraag en beperkte middelen. De onderzoekers vroegen de ziekenhuizen niet om hun eigen oplossing uit te vinden. In plaats daarvan introduceerden zij een strikt, gestandaardiseerd plan gebaseerd op een vijfstappenraamwerk dat bekend staat als DMAIC: Define (Definiëren), Measure (Meten), Analyze (Analyseren), Improve (Verbeteren) en Control (Beheersen). Deze aanpak bood een duidelijk stappenplan dat elk ziekenhuis kon volgen, waardoor werd gewaarborgd dat overal dezelfde kernprincipes werden toegepast, van de bruisende steden in het zuidoosten tot de afgelegen regio's in het noorden.
De interventie was intensief en persoonlijk. Gedurende zes maanden ontving elk ziekenhuis toegewijde ondersteuning van een duo consultants die regelmatig de locatie bezochten. Deze experts gaven niet alleen advies op afstand; zij liepen de vloeren af met het personeel, observeerden hoe patiënten zich door het gebouw bewogen en hielpen lokale teams om precies te identificen waar de knelpunten lagen. Zij gebruikten eenvoudige hulpmiddelen om de stroom van mensen in kaart te brengen, waarbij ze zochten naar verloren tijd en onnodige stappen. Zodra de problemen waren geïdentificeerd, werkten de teams samen om specifieke veranderingen door te voeren, zoals betere dagelijkse coördinatieoverleggen, nieuwe systemen voor het bijhouden van de beschikbaarheid van bedden en duidelijkere protocollen voor het verplaatsen van patiënten van de spoedeisende hulp naar een ziekenhuisbed. Het doel was om een ritme van continue verbetering te creëren dat het ziekenhuispersoneel op eigen kracht kon handhaven.
De resultaten van dit grootschalige experiment waren opmerkelijk. Na de zes maanden durende intensieve periode maten de onderzoekers de prestaties van elk deelnemend ziekenhuis en vergeleken deze met hun startpunt. Zij ontdekten dat de drukte op de spoedeisende hulp aanzienlijk afnam. De score die wordt gebruikt om te meten hoe vol een spoedeisende afdeling is, daalde met bijna 44 procent. De tijd die patiënten doorbrachten op de spoedeisende hulp zonder te worden opgenomen in een ziekenhuisbed, nam met meer dan 43 procent af. Misschien wel het belangrijkste: de tijd die het een patiënt kostte om aan te komen bij de spoedeisende hulp en uiteindelijk gevestigd te zijn in een regulier ziekenhuisbed, kromp met bijna 50 procent. Dit betekent dat patiënten veel sneller door het systeem bewogen, minder tijd doorbrachten wachtend in de gangen en meer tijd kregen voor de zorg die zij nodig hadden. De gemiddelde verblijfsduur voor alle patiënten in het ziekenhuis daalde ook met ongeveer 16 procent, wat aangeeft dat de verbeteringen door de hele instelling resoneerden, en niet alleen bij de ingang van de spoedeisende hulp.
Wat deze bevindingen bijzonder significant maakte, was hun consistentie. De verbeteringen waren niet beperkt tot een paar gelukkige ziekenhuizen of een specifiek type instelling. De verminderingen in drukte en wachttijden vonden plaats in alle regio's van Brazilië, zowel in publieke als in non-profit ziekenhuizen, en in faciliteiten van alle formaten. De gegevens lieten zien dat de ziekenhuizen die met de slechtste omstandigheden en de langste wachttijden begonnen, feitelijk de grootste proportionele winsten boekten. Dit suggereert dat hoe meer een systeem worstelt, hoe meer ruimte er is voor verbetering wanneer het een duidelijk, gestructureerd pad krijgt aangeboden. De onderzoekers merkten op dat het succes waarschijnlijk te danken was aan de intensiteit van de ondersteuning die werd geboden. In tegen tegenstelling tot veel eerdere pogingen waarbij consultants slechts enkele dagen lang langskomen en weer vertrekken, omvatte dit project herhaalde bezoeken en voortdurende begeleiding, wat hielp om ervoor te zorgen dat de veranderingen beklijven.
De studie daagde ook een veelvoorkomende aanname over overbezetting op de spoedeisende hulp uit. Vaak worden spoedeisende hulpafdelingen gezien als een geïsoleerd probleem dat kan worden opgelost door meer spoedartsen aan te nemen of meer wachtkamers te bouwen. Echter, de dramatische vermindering van de tijd die nodig was om patiënten in ziekenhuisbedden te krijgen, suggereert dat de oplossing ligt in de coördinatie tussen verschillende delen van het ziekenhuis. Door de communicatie tussen het spoesteam en de teams op de afdelingen te verbeteren en het beheer van bedden over het hele gebouw te optimaliseren, verbeterde de doorstroom van patiënten overal. De onderzoekers concludeerden dat een gestandaardiseerde, goed ondersteunde aanpak succesvol kan transformeren hoe ziekenhuizen opereren, zelfs in omgevingen met beperkte middelen. Hoewel de studie niet heeft gevolgd wat er gebeurde nadat de zes maanden durende ondersteuning eindigde, laten de resultaten zien dat het met de juiste structuur en aanhoudende inspanning mogelijk is om de knelpunten die zorgsystemen verstoppen te doorbreken en de ervaring voor zowel patiënten als personeel te verbeteren.
Verdrinkt u in papers in uw vakgebied?
Ontvang dagelijkse digests van de nieuwste papers die bij uw onderzoekswoorden passen — met technische samenvattingen, in uw taal.