The Public Health Emergency Preparedness and Quality Improvement (PHEP-QI) Intervention: Co-Creation and Pilot-Implementation of the PHEP-QI Intervention in Canada

Wenn eine Gemeinschaft vor einer plötzlichen Krise steht, wie etwa einem schweren Sturm oder einem weit verbreiteten Krankheitsausbruch, müssen die Gesundheitsbehörden schnell handeln, um Menschen zu schützen. Diese Organisationen bilden das Rückgrat der Notfallreaktion, aber sie haben oft Schwierigkeiten, sich effektiv auf die nächste Katastrophe vorzubereiten, während sie gleichzeitig die Anforderungen der aktuellen Lage bewältigen. Um ein System zu schaffen, das solchen Erschütterungen standhalten kann, verlassen sich Experten auf zwei Hauptideen: die Notfallvorsorge (Emergency Preparedness), welche die Planung und Bereitschaft für potenzielle Krisen bezeichnet, und die Qualitätsverbesserung (Quality Improvement), eine Methode, um durch kleine, stetige Änderungen an Prozessen diese effizienter zu gestalten. Während Ärzte und Krankenhäuser die Qualitätsverbesserung schon lange nutzen, um die Patientenversorgung zu verfeinern, haben öffentliche Gesundheitsbehörden bei der Anwendung dieser Werkzeuge für ihre Notfallplanung langsamer reagiert. Die Herausforderung besteht darin, herauszufinden, wie man diese Organisationen lehrt, die Qualitätsverbesserung gezielt einzusetzen, um resilienter zu werden – also besser in der Lage zu sein, sich zu erholen und anzupassen, wenn die nächste Notlage eintritt.

Ein Team von Forschern in Kanada setzte sich zum Ziel, dieses Problem zu lösen, indem es einen neuen Weg entwickelte, um die öffentliche Gesundheitsvorsorge zu verbessern. Anstatt ein Trainingsprogramm im Labor zu entwerfen und es den Mitarbeitern einfach vorzusetzen, arbeiteten die Forscher direkt mit den Menschen zusammen, die die Arbeit erledigen. Sie kooperierten mit fünf verschiedenen Gesundheitsbehörden an verschiedenen Orten des Landes, von der Atlantikküste bis zum Pazifik, um gemeinsam eine Lösung zu entwickeln. Dieser Ansatz, bekannt als Co-Creation (Mitgestaltung), bedeutete, dass die Behörden selbst mitentschieden, was sie lernen wollten und wie sie lernen wollten. Das Ergebnis war ein Pilotprogramm namens „Public Health Emergency Preparedness and Quality Improvement Intervention“. Dieses Programm war kein einzelner Vortrag oder eine einfache Checkliste; es war eine einjährige Reise bestehend aus Workshops, Coaching und fortlaufender Zusammenarbeit, die darauf ausgelegt war, diesen Teams zu helfen, ihre Schwachstellen zu identifizieren, Ziele zu setzen und Daten zu nutzen, um ihre Notfallpläne zu stärken.

Der Prozess begann mit einer Reihe fokussierter Gespräche, den sogenannten „Structured Interview Matrix Sessions“. In diesen Sitzungen, die drei bis vier Stunden dauerten, kamen die Teams der jeweiligen Behörden zusammen, um über ihre jüngsten Erfahrungen mit Notfällen zu diskuten, einschließlich der globalen Pandemie. Sie nutzten einen spezifischen Fragenkatalog, um zu identifizieren, welche Ressourcen sie bereits besaßen, welche Teile ihres Notfallrahmens am meisten Arbeit erforderten und welche Änderungen innerhalb ihrer Organisationen tatsächlich möglich waren. Basierend auf diesen Diskussionen wählte jede Behörde einen spezifischen Bereich aus, auf den sie sich konzentrieren wollte, wie etwa die Art und Weise, wie sie mit ihren lokalen Gemeinschaften interagieren oder wie sie sich nach einer Katastrophe erholen. Dieser Schritt stellte sicher, dass das darauffolgende Training auf die tatsächlichen, unmittelbaren Bedürfnisse des jeweiligen Teams zugeschnitten war, anstatt einem generischen Lehrplan zu folgen.

Im Anschluss an diese ersten Treffen arbeiteten die Forscher und die Behörden gemeinsam an der Gestaltung einer Serie von acht monatlichen Online-Workshops. Diese Sitzungen basierten auf den Prinzipien des Erwachsenenlernens, die anerkennen, dass erfahrene Fachkräfte am besten lernen, wenn sie neue Informationen mit ihrem eigenen Leben und ihrer Arbeit verknüpfen können. Das Curriculum war flexibel; zu Beginn teilten die Teilnehmer den Forschern mit, welche Themen sie abdecken wollten, und das Team passte den Zeitplan entsprechend an. Die Workshops deckten ein breites Spektrum an Themen ab, von den Grundlagen der Werkzeuge zur Qualitätsverbesserung bis hin zu komplexen Themen wie Führung, Datenanalyse und der Aufrechterhaltung von Partnerschaften mit der Gemeinschaft, insbesondere mit indigenen Gruppen. Zwischen den monatlichen Sitzungen arbeiteten die Teams an ihren eigenen Projekten und erhielten dabei persönliches Coaching sowie Zugang zu Ressourcen, um das Gelernte praktisch anzuwenden.

Ein wesentliches Merkmal des Programms war die Schaffung einer „Community of Practice“ (Praxisgemeinschaft) – eine Gruppe, in der Menschen aus verschiedenen Behörden Ideen austauschen und Probleme gemeinsam lösen konnten. Während der Workshops arbeiteten die Teilnehmer in kleineren Gruppen zusammen, um Fortschritte zu diskutieren, über die Herausforderungen zu sprechen, denen sie gegenüberstanden, und von den Erfahrungen ihrer Kollegen aus anderen Regionen zu lernen. Diese organisationsübergreifende Zusammenarbeit ermöglichte es ihnen, zu sehen, wie verschiedene Behörden ähnliche Probleme angehen, und förderte ein Netzwerk der Unterstützung, das über die eigenen lokalen Büros hinausging. Die Forscher stellten zudem sicher, dass der Fokus auf der sozialen Gerechtigkeit (Equity) lag, damit die Teams berücksichtigen, wie ihre Notfallpläne alle Mitglieder ihrer Gemeinschaft beeinflussen, insbesondere jene, die in Krisenzeiten oft vernachachlässigt werden.

Das Pilotprogramm lief über neunzehn Monate, in denen die fünf Behörden von der Identifizierung ihrer Prioritäten bis hin zur Umsetzung spezifischer Änderungen in ihrer Arbeit schritten. Die Forscher fanden heraus, dass der Co-Creation-Prozess erfolgreich dazu beitrug, die Teilnehmer einzubinden und das Training für ihr tägliches Leben relevant zu machen. Die Behörden entwickelten konkrete Pläne zur Verbesserung ihrer Notfallvorsorge und nutzten die erlernten Werkzeuge der Qualitätsverbesserung, um ihre Fortschritte zu verfolgen und ihren Erfolg zu messen. Die Studie zeigte, dass Mitarbeiter im öffentlichen Gesundheitswesen effektiv Methoden der Qualitätsverbesserung nutzen können, um resilientere Systeme aufzubauen, wenn ihnen die richtigen Werkzeuge und die Freiheit gegeben werden, ihre eigene Lernreise zu gestalten.

Diese Arbeit legt nahe, dass die Lücke zwischen klinischer Versorgung und öffentlicher Gesundheitspraxis geschlossen werden kann, indem die Menschen, die die Arbeit verrichten, in die Gestaltung der Lösungen einbezogen werden. Die Forscher behaupteten nicht, jedes Problem der Notfallvorsorge gelöst zu zu haben, aber sie zeigten einen klaren Weg nach vorn auf. Indem evidenzbasierte Rahmenbedingungen mit der praktischen Weisheit der Fachkräfte im öffentlichen Gesundheitswesen kombiniert werden, ist es möglich, ein System zu schaffen, das lernt und sich anpasst. Der Erfolg dieses Pilotprojekts deutet darauf hin, dass ähnliche Ansätze in anderen Organisationen genutzt werden könnten, um sie auf die unvorhersehbaren Herausforderungen der Zukunft vorzubereiten und sicherzustellen, dass die Reaktion, wenn die nächste Notlage eintrifft, nicht nur schnell, sondern auch effektiv und gerecht ist.