Knowledge Transfer as Contested Practice: Professional Hierarchy and the Mechanisms of Electronic Patient Record Implementation in an NHS Hospital Trust
Basándose en un estudio de caso longitudinal sobre la implementación del Registro Electrónico del Paciente en un hospital del NHS, este artículo sostiene que la transferencia de conocimiento en entornos sanitarios profesionalizados es una práctica contestada donde los objetivos técnicos y de gestión chocan con las realidades clínicas, lo que conduce al abandono del sistema debido a un desajuste entre el diseño declarativo del sistema y el conocimiento clínico procedimental, agravado por el refuerzo de las jerarquías profesionales existentes.
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En el complejo mundo de los hospitales modernos, se genera una vasta cantidad de información cada segundo: resultados de pruebas, listas de medicamentos y las sutiles observaciones de un enfermero que vigila la respiración de un paciente. Durante décadas, la promesa de la tecnología ha sido reunir esta información dispersa en una imagen única y clara, facilitando que médicos y enfermeros compartan lo que saben y tomen mejores decisiones. Esta idea se basa en una suposición simple: que el conocimiento es como un paquete que puede ser empaquetado, trasladado de una persona a otra y desempaquetado sin perder su forma. Sin embargo, en la realidad caótica de una sala de emergencias concurrida, el conocimiento a menudo se siente menos como un paquete y más como una habilidad. Es el sentido intuitivo de cuándo un paciente está empeorando antes de que las máquinas lo muestren, o el juicio rápido de qué tarea realizar primero cuando todo es urgente. Comprender la diferencia entre mover hechos y apoyar estas habilidades prácticas profundas es crucial, porque cuando los hospitales intentan digitalizar sus registros, no solo están cambiando un sistema de archivo; están cambiando la forma en que las personas trabajan, piensan y confían entre sí.
Un estudio reciente en un gran hospital del Reino Unido, conocido en la investigación como BP Trust, exploró qué sucede cuando se introduce un nuevo sistema de registro electrónico de pacientes. Los investigadores, liderados por Firas Masri, querían entender por qué estos sistemas suelen tener dificultades para cumplir sus promesas, incluso cuando todos están de acuerdo en que son necesarios. Pasaron ocho meses dentro del hospital, observando cómo el personal utilizaba el nuevo sistema, escuchando sus historias y leyendo los planes oficiales del proyecto. Hablaron con treinta personas, desde los expertos informáticos que construyeron el software hasta los directivos que lo pagaron, pasando por los médicos y enfermeros que tenían que usarlo a diario. Lo que encontraron no fue una simple historia de mala tecnología o trabajadores obstinados, sino un choque más profundo de ideas sobre lo que realmente es el conocimiento.
El sistema fue diseñado con una visión específica del conocimiento: como una colección de hechos que podían ser escritos, almacenados y revisados más tarde. Esto es lo que los investigadores llaman conocimiento declarativo. Incluye cosas como el resultado de un análisis de sangre o el nombre de un fármaco, que son claros, fijos y fáciles de auditar. Las personas que gestionaron el proyecto y los ingenieros informáticos veían el sistema como un éxito si capturaba estos hechos con precisión y ayudaba al hospital a ahorrar dinero mediante la codificación correcta de los tratamientos. Sin embargo, los médicos y enfermeros operaban con una visión del conocimiento diferente, basada en la ejecución y la acción. Este es el conocimiento procedimental. Es el "saber hacer" de la medicina: la capacidad de leer el rostro de un paciente, de priorizar una sala caótica o de decidir que una regla estándar no aplica en una situación específica. Los investigadores descubrieron que el nuevo sistema fue construido para capturar el primer tipo de conocimiento, pero era completamente ciego al segundo.
A medida que el sistema se implementaba, este desajuste creó un problema oculto. El nuevo software requería que los médicos introdujeran muchos más detalles de los que jamás habían hecho, convirtiendo una nota rápida en un proceso largo de múltiples pantallas. Debido a que el sistema era tan rígido, no se ajustaba a la forma en que los médicos trabajaban realmente. En lugar de impedir que los médicos hicieran su trabajo, el sistema simplemente cambió quién hacía la mecanografía. Los médicos, que poseían más poder y estatus en la jerarquía hospitalaria, comenzaron a delegar el trabajo administrativo adicional a los enfermeros. Los enfermeros, que no tenían a nadie más a quien pasar el trabajo, se vieron sepultados bajo una montaña de tareas administrativas. Tenían que introducir los datos que el sistema exigía, a menudo mientras seguían atendiendo a los pacientes, sin que se les diera tiempo ni apoyo adicional. La tecnología no hizo desaparecer el trabajo; simplemente lo desplazó hacia abajo en la escala de rango profesional.
El estudio también analizó por qué el sistema no lograba conectarse con otras partes del hospital. Los expertos informáticos descubrieron que el nuevo registro electrónico no podía comunicarse con los sistemas más antiguos utilizados en el quirófano o en el laboratorio. Debido a que los sistemas no podían compartir datos automáticamente, el personal tenía que copiar la información manualmente de una pantalla a otra. Esto invalidaba el propósito entero del nuevo sistema, que supuestamente debía hacer que la información fluyera libremente. Los directivos, centrados en los beneficios financieros de una codificación precisa, veían el proyecto como un éxito porque los datos se estaban capturando. Los médicos y enfermeros, sin embargo, lo veían como una carga que los retrasaba y los alejaba de sus pacientes. Los investigadores concluyeron que el proyecto no fue un fallo de ingeniería o de gestión únicamente, sino un fallo al no comprender que el hospital es un lugar donde diferentes grupos ven el mundo de maneras fundamentalmente distintas.
Uno de los hallazgos más impactantes fue cómo la estructura existente del hospital determinaba quién sufría más. El nuevo sistema creó una demanda de mayor documentación. En un lugar de trabajo donde los médicos son superiores a los enfermeros, esa demanda adicional se empujaba naturalmente hacia abajo. Los médicos podían decir: "Necesito que esto se haga", y los enfermeros, sujetos por su rol y la jerarquía, tenían que hacerlo. La tecnología no corrigió este desequilibrio; de hecho, lo reforzó. Los investigadores señalaron que si el sistema hubiera sido diseñado para apoyar las habilidades prácticas e intuitivas del personal en lugar de solo para capturar hechos para una base de datos, el resultado podría haber sido distinto. Pero debido a que el diseño fue impulsado por la necesidad de datos auditables y ahorro de costes, terminó sirviendo a la necesidad de control de los directivos en lugar de a la necesidad de apoyo de los clínicos.
Esta historia es importante porque demuestra que introducir nueva tecnología en un hospital nunca es solo una actualización técnica. Es un evento social que reconfigura las relaciones y las cargas de trabajo. Los investigadores sugieren que, para que estos sistemas funcionen, las personas que los diseñan deben escuchar la realidad práctica y cotidiana del personal, no solo los objetivos oficiales de la administración. Deben comprender que el conocimiento en un hospital no es solo una lista de hechos para almacenar, sino un proceso vivo de juicio y cuidado. Si un sistema ignora la habilidad humana necesaria para realizar el trabajo, no hará que el trabajo sea más fácil; simplemente lo hará más difícil para las personas que están en la base de la cadena. El estudio sirve como un recordor de que, en la prisa por digitalizar, no debemos olvidar la dinámica humana que mantiene unido a un hospital.
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