Ethical Leadership and Workplace Deviant Behaviors in Ethiopia evidence from Addis Ababa Public Organizations
Questo studio a metodi misti sul settore pubblico di Addis Abeba rivela che la leadership etica, in particolare il processo decisionale incentrato sulle persone e l'equità, riduce significativamente i comportamenti devianti sul posto di lavoro, suggerendo che l'integrità organizzativa dipenda dalla capacità dei leader di promuovere ambienti partecipativi e giusti piuttosto che dai fallimenti morali intrinseci dei dipendenti.
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Nel vasto meccanismo del servizio pubblico, dove i governi forniscono di tutto, dall'acqua pulita alla riparazione delle strade, il comportamento del singolo lavoratore è l'ultimo ingranaggio che fa girare l'intero sistema. Quando quell'ingranaggio slitta, il risultato non è solo una scadenza mancata, ma una rottura della fiducia tra un governo e il suo popolo. Questa rottura assume spesso la forma di devianza sul posto di lavoro, un termine che suona clinico ma che descrive azioni molto umane: arrivare in ritardo, portare a casa materiale da ufficio, esagerare le ore di lavoro per ottenere un compenso extra o semplicemente impegnarsi meno di quanto si sia capaci. Per decenni, gli esperti hanno dibattuto se questi problemi derivino dal carattere dei lavoratori stessi o dall'ambiente in cui lavorano. Un crescente corpo di pensiero suggerisce che il leader al vertice detti il tono. Se un leader agisce con equità, si cura del proprio team e condivide il potere, è probabile che il team faccia lo stesso. Se il leader è distante, ingiusto o egoista, il team può ribellarsi silenziosamente, non attraverso proteste aperte, ma attraverso piccoli, corrosivi atti di disimpegno.
Ricercatori in Etiopia hanno recentemente deciso di testare questa idea nel cuore di Addis Abeba, guardando specificamente alle organizzazioni del settore pubblico della città. Volevano sapere se il modo in cui i leader si comportavano predicesse effettivamente se i dipendenti avrebbero agito in modo scorretto. Per trovare la risposta, non si sono affidati alla sola teoria. Invece, hanno raccolto un grande gruppo di 323 funzionari pubblici e hanno chiesto loro di descrivere i propri leader e le proprie abitudini quotidiane. Hanno utilizzato un mix di sondaggi scritti e interviste faccia a faccia, ponendo domande sul fatto che i leader ascoltassero il proprio personale, condividessero il potere decisionale e trattassero tutti con onestità. Hanno anche chiesto ai dipendenti di ammettere comportamenti specifici, come fare pause non autorizzate, falsificare ricevute di spese o ignorare le istruzioni. L'obiettivo era vedere se emergesse un modello chiaro tra la qualità della leadership e la frequenza di questi comportamenti che violano le regole.
Il quadro che è emerso dai dati era crudo e coerente. Lo studio ha rilevato che la leadership etica era ampiamente assente nelle organizzazioni esaminate. Quando i dipendenti sono stati chiamati a valutare i propri leader su tratti specifici, i punteggi sono stati bassi in tutto il campo per le qualità umane più importanti. I leader erano percepiti come privi di orientamento alle persone, il che significa che mostravano poca empatia o preoccupazione personale per il proprio personale. Erano visti come privi di integrità, incapaci di agire con onestostà e di fornire poca guida etica. Sebbene alcuni leader fossero moderatamente bravi nel definire i ruoli lavorativi e nel condividere il potere, l'atmosfera generale era di distanza e ingiustizia. In questo ambiente, il comportamento deviante non era un'eccezione rara; era un evento comune. Più della metà dei dipendenti ha ammesso che i propri colleghi si impegnavano frequentemente in condotte scorrette. Le infrazioni più comuni riguardavano il tempo e le risorse: fare pause più lunghe del consentito, arrivare in ritardo, falsificare le ricevute per ottenere più denaro e prendere proprietà dell'ufficio senza permesso.
La connessione tra queste due realtà — la mancanza di una leadership premurosa e la presenza di violazioni delle regole — è stata la scoperta più significativa dello studio. I ricercatori hanno trovato un legame forte: meno i leader erano orientati alle persone, maggiore era la probabilità che i dipendenti mettessero in atto comportamenti devianti. Quando i leader trattavano il personale con rispetto, mostravano empatia e si curavano del loro benessere, i dipendenti erano molto meno propensi a infrangere le regole. Questa relazione era il fattore più forte di tutti quelli misurati. L'equità e la volontà di condividere il potere giocavano anch'esse un ruolo importante; quando i dipendenti sentivano di essere trattati giustamente e di avere voce in capitolo nelle decisioni, erano meno inclini ad agire in modo scorretto. Lo studio suggerisce che i dipendenti non infrangono le regole semplicemente perché sono cattive persone. Invece, spesso lo fanno perché sentono che il sistema è ingiusto o che i loro leader non si curano di loro. Quando il contratto sociale tra leader e lavoratore viene meno, il lavoratore si sente giustificato nell'infrangere le regole in cambio.
Interessante è che lo studio ha scoperto che il semplice fatto di dire ai dipendenti quali fossero i loro doveri lavorativi non li fermava dal comportarsi male. Avere una descrizione chiara del lavoro aveva quasi nessun effetto sul fatto che un dipendente violasse le politiche o si sbottonasse. Allo stesso modo, sebbene avere un leader con integrità personale fosse utile, non era sufficiente da solo a fermare l'indisciplina. I dati hanno mostrato che lo strumento più potente per prevenire i comportamenti scorretti non era un insieme di regole o un esempio morale, ma una relazione genuina e premurosa tra il leader e il team. I ricercatori hanno concluso che il problema in queste organizzazioni pubbliche non è la mancanza di competenza tecnica o una carenza di regole. Il problema è uno stile di leadership troppo focalizzato sui compiti e troppo poco sulle persone. Per risolvere i problemi diffusi di ritardi, furti e scarso impegno, la soluzione risiede nel cambiare il modo in cui i leader interagiscono con il loro personale. Spostandosi verso uno stile che dia priorità all'empatia, all'equità e alla condivisione delle decisioni, le organizzazioni pubbliche possono creare un ambiente in cui i dipendenti si sentano valorizzati e, di conseguenza, scelgano di agire con integrità.
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