Ethical Leadership and Workplace Deviant Behaviors in Ethiopia evidence from Addis Ababa Public Organizations
Este estudio de métodos mixtos sobre el sector público de Addis Abeba revela que el liderazgo ético, particularmente la toma de decisiones centrada en las personas y la equidad, reduce significativamente las conductas desviadas en el lugar de trabajo, lo que sugiere que la integridad organizacional depende de la capacidad de los líderes para fomentar entornos participativos y justos en lugar de las fallas morales inherentes de los empleados.
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En la vasta maquinaria del servicio público, donde los gobiernos entregan de todo, desde agua limpia hasta reparaciones de carreteras, el comportamiento del trabajador individual es el engranaje final que hace girar todo el sistema. Cuando ese engranaje falla, el resultado no es solo un plazo incumplido, sino una ruptura en la confianza entre un gobierno y su pueblo. Esta ruptura suele tomar la forma de la desviación laboral, un término que suena clínico pero que describe acciones muy humanas: llegar tarde, llevarse suministros de oficina a casa, exagerar las horas de trabajo para obtener un pago extra o, simplemente, esforzarse menos de lo que uno es capaz. Durante décadas, los expertos han debatido si estos problemas se deben al carácter de los propios trabajadores o al entorno en el que trabajan. Una corriente de pensamiento creciente sugiere que el líder en la cima establece el tono. Si un líder actúa con justicia, se preocupa por su equipo y comparte el poder, es probable que el equipo siga su ejemplo. Si el líder es distante, injusto o interesado, el equipo puede rebelarse silenciosamente, no mediante una protesta abierta, sino a través de actos pequeños y corrosivos de desvinculación.
Investigadores en Etiopía decidieron recientemente probar esta idea en el corazón de Addis Abeba, observando específicamente las organizaciones del sector público de la ciudad. Querían saber si la forma en que se comportaban los líderes predecía realmente si los empleados actuarían mal. Para encontrar la respuesta, no se basaron únicamente en la teoría. En su lugar, reunieron a un gran grupo de 323 servidores públicos y les pidieron que describieran a sus líderes y sus propios hábitos diarios. Utilizaron una combinación de encuestas escritas y entrevistas cara a cara, haciendo preguntas sobre si los líderes escuchaban a su personal, compartían el poder de decisión y trataban a todos con honestidad. También pidieron a los empleados que admitieran comportamientos específicos, como tomar descansos no autorizados, falsificar recibos de gastos o ignorar instrucciones. El objetivo era ver si emergía un patrón claro entre la calidad del liderazgo y la frecuencia de estos comportamientos de ruptura de reglas.
La imagen que surgió de los datos fue cruda y consistente. El estudio encontró que el liderazgo ético estaba notablemente ausente en las organizaciones encuestadas. Cuando se pidió a los empleados que calificaran a sus líderes según rasgos específicos, las puntuaciones fueron bajas en todos los ámbitos para las cualidades humanas más importantes. Se percibió que los líderes carecían de orientación hacia las personas, lo que significa que mostraban poca empatía o preocupación personal por su personal. Se consideró que carecían de integridad, al no actuar con honestidad y proporcionar poca guía ética. Aunque algunos líderes eran moderadamente buenos definiendo los roles laborales y compartiendo el poder, la atmósfera general era de distancia e injusticia. En este entorno, el comportamiento desviado no era una excepción rara; era una ocurrencia común. Más de la mitad de los empleados admitieron que sus compañeros de trabajo participaban frecuentemente en conductas indebidas. Las infracciones más comunes involucraban tiempo y recursos: tomar descansos más largos de lo permitido, llegar tarde, falsificar recibos para obtener más dinero y tomar propiedad de la oficina sin permiso.
La conexión entre estas dos realidades —la falta de un liderazgo empático y la presencia de la ruptura de reglas— fue el descubrimiento más significativo del estudio. Los investigadores encontraron un fuerte vínculo: cuanto menos orientado a las personas era un líder, más probable era que los empleados incurrieran en comportamientos desviados. Cuando los líderes trataban al personal con respeto, mostraban empatía y se preocupaban por su bienestar, los empleados eran mucho menos propensos a romper las reglas. Esta relación fue el factor más fuerte de todos los medidos. La justicia y la disposición para compartir el poder también jugaron un papel importante; cuando los empleados sentían que eran tratados con justicia y tenían voz en las decisiones, eran menos propensos a actuar mal. El estudio sugiere que los empleados no rompen las reglas simplemente porque sean malas personas. En cambio, a menudo lo hacen porque sienten que el sistema es injusto o que sus líderes no se preocupan por ellos. Cuando el contrato social entre el líder y el trabajador se rompe, el trabajador se siente justificado en romper las reglas en respuesta.
Curiosamente, el estudio encontró que el simple hecho de decirles a los empleados cuáles eran sus deberes laborales no los detenía de portarse mal. Tener una descripción de puesto clara casi no tuvo efecto sobre si un empleado violaba las políticas o flojeaba. Del mismo modo, aunque tener un líder con integridad personal era útil, no era suficiente por sí solo para detener la conducta indebida. Los datos mostraron que la herramienta más poderosa para prevenir el mal comportamiento no era un conjunto de reglas o un ejemplo moral, sino una relación genuina y afectuosa entre el líder y el equipo. Los investigadores concluyeron que el problema en estas organizaciones públicas no es la falta de competencia técnica o la escasez de reglas. El problema es un estilo de liderazgo que está demasiado enfocado en las tareas y no tanto en las personas. Para solucionar los problemas generalizados de impuntualidad, robo y bajo esfuerzo, la solución reside en cambiar cómo los líderes interactúan con su personal. Al cambiar hacia un estilo que priorice la empatidad, la justicia y la toma de decisiones compartida, las organizaciones públicas pueden crear un entorno donde los empleados se sientan valorados y, a su vez, elijan actuar con integridad.
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