Ethical Leadership and Workplace Deviant Behaviors in Ethiopia evidence from Addis Ababa Public Organizations
Deze mixed-methods studie naar de publieke sector van Addis Abeba onthult dat ethisch leiderschap, met name mensgerichte besluitvorming en rechtvaardigheid, afwijkend werkgedrag aanzienlijk vermindert, wat suggereert dat organisatorische integriteit afhangt van het vermogen van leiders om participatieve en rechtvaardige omgevingen te bevorderen in plaats van van de inherente morele tekortkomingen van werknemers.
Oorspronkelijk artikel gelicentieerd onder CC BY 4.0 (https://creativecommons.org/licenses/by/4.0/). Dit is een AI-gegenereerde uitleg van het onderstaande artikel. Het is niet geschreven of goedgekeurd door de auteurs. Raadpleeg het oorspronkelijke artikel voor technische nauwkeurigheid. Lees de volledige disclaimer
In de enorme machine van de publieke dienstverlening, waar overheden alles leveren van schoon water tot wegwerkzaamheden, is het gedrag van de individuele werknemer het laatste tandwiel dat het hele systeem laat draaien. Wanneer dat tandwiel slipt, is het resultaat niet alleen een gemiste deadline, maar een breuk in het vertrouwen tussen een overheid en haar burgers. Deze breuk neemt vaak de vorm aan van werkplekdeviantie, een term die klinisch klinkt maar zeer menselijke handelingen beschrijft: te laat komen, kantoorbenodigdheden mee naar huis nemen, werktijden overdrijven om extra betaald te krijgen, of simpelweg minder inspanning leveren dan men kan. Decennialang hebben experts gedebatteerd of deze problemen voortkomen uit het karakter van de werknemers zelf of uit de omgeving waarin zij werken. Een groeiende stroom van gedachten suggereert dat de leider aan de top de toon zet. Als een leider handelt met rechtvaardigheid, om geeft voor zijn team en macht deelt, zal het team waarschijnlijk het voorbeeld volgen. Als de leider afstandelijk, onrechtvaardig of eigenzuchtig is, kan het team zich stilletjes verzetten, niet door openlijk protest, maar door kleine, corrosieve daden van desinteresse.
Onderzoekers in Ethiopië besloten deze idee onlangs te testen in het hart van Addis Abeba, waarbij ze specifiek keken naar de organisaties in de publieke sector van de stad. Ze wilden weten of de manier waarop leiders zich gedroegen daadwerkelijk voorspelde of werknemers zich wangedrag zouden vertonen. Om het antwoord te vinden, vertrouwden ze niet alleen op theorie. In plaats daarvan verzamelden ze een grote groep van 323 ambtenaren en vroegen hen hun leiders en hun eigen dagelijkse gewoonten te beschrijven. Ze gebruikten een combinatie van schriftelijke enquêtes en persoonlijke interviews, waarbij vragen werden gesteld over of leiders naar hun personeel luisterden, besluitvormingsmacht deelden en iedereen met eerlijkheid behandelden. Ze vroegen werknemers ook om specifieke gedragingen te erkennen, zoals het nemen van ongeoorloofde pauzes, het vervalsen van onkostendeclaraties of het negeren van instructies. Het doel was om te zien of er een duidelijk patroon naar voren kwam tussen de kwaliteit van het leiderschap en de frequentie van dit regelovertredend gedrag.
Het beeld dat uit de data naar voren kwam, was scherp en consistent. De studie toonde aan dat ethisch leiderschap grotendeels ontbrak in de onderzochte organisaties. Wanneer werknemers hun leiders lieten beoordelen op specifieke eigenschappen, waren de scores laag over de hele linie voor de belangrijkste menselijke kwaliteiten. Leiders werden waargenomen als gebrekkig in mensgerichtheid, wat betekende dat ze weinig empathie of persoonlijke betrokkenheid toonden voor hun personeel. Men zag dat ze een gebrek hadden aan integriteit, omdat ze niet met eerlijkheid handelden en weinig ethische begeleiding boden. Hoewel sommige leiders redelijk goed waren in het definiëren van functierollen en het delen van macht, was de algemene sfeer er een van afstandelijkheid en onrechtvaardigheid. In deze omgeving was deviant gedrag geen zeldzame uitzondering, maar een veelvoorkomende gebeurtenis. Meer dan de helft van de werknemers gaf toe dat hun collega's regelmatig wangedrag vertoonden. De meest voorkomende overtredingen betroffen tijd en middelen: langere pauzes nemen dan toegestaan, te laat komen, bonnetjes vervalsen om meer geld te krijgen en kantoorbezit zonder toestemming meenemen.
De verbinding tussen deze twee realiteiten — het gebrek aan zorgend leiderschap en de aanwezigheid van regelovertreding — was de belangrijkste ontdekking van de studie. De onderzoekers vonden een sterke link: hoe minder mensengericht een leider was, hoe groter de kans dat werknemers zich aan deviant gedrag zouden schuldig maken. Wanneer leiders het personeel met respect behandelden, empathie toonden en om het welzijn van hen gaven, waren de werknemers veel minder geneigd om de regels te breken. Deze relatie was de sterkste van alle gemeten factoren. Rechtvaardigheid en de bereidheid om macht te delen speelden ook een belangrijke rol; wanneer werknemers het gevoel hadden dat ze rechtvaardig werden behandeld en een stem hadden in beslissingen, waren ze minder geneigd om uit te halen. De studie suggereert dat werknemers de regels niet breken simpelweg omdat ze slechte mensen zijn. In plaats daarvan doen ze het vaak omdat ze het gevoel hebben dat het systeem onrechtvaardig is of dat hun leiders niet om hen geven. Wanneer het sociaal contract tussen leider en werknemer wordt verbroken, voelt de werknemer zich gerechtvaardigd om in ruil daarvoor de regels te breken.
Interessant genoeg toonde de studie aan dat het simpelweg vertellen van de taken van een werknemer hen niet tegenhield in hun wangedrag. Het hebben van een duidelijke functiebeschrijving had bijna geen effect op de vraag of een werknemer beleid zou schenden of zou gaan hangen. Evenzo, hoewel het hebben van een leider met persoonlijke integriteit nuttig was, was het op zichzelf niet genoeg om wangedrag te stoppen. De data lieten zien dat het krachtigste instrument om slecht gedrag te voorkomen niet een reeks regels of een moreel voorbeeld was, maar een oprechte, zorgende relatie tussen de leider en het team. De onderzoekers concludeerden dat het probleem in deze publieke organisaties niet een gebrek aan technische competentie of een tekort aan regels is. Het probleem is een leiderschapsstijl die te veel gericht is op taken en te weinig op mensen. Om de wijdverspreide problemen van te laat komen, diefstal en lage inzet op te lossen, ligt de oplossing in het veranderen van de manier waarop leiders met hun personeel omgaan. Door te verschuiven naar een stijl die empathie, rechtvaardigheid en gedeelde besluitvorming prioriteert, kunnen publieke organisaties een omgeving creëren waarin werknemers zich gewaardeerd voelen en in ruil daarvoor kiezen om met integriteit te handelen.
Verdrinkt u in papers in uw vakgebied?
Ontvang dagelijkse digests van de nieuwste papers die bij uw onderzoekswoorden passen — met technische samenvattingen, in uw taal.