Ethical Leadership and Workplace Deviant Behaviors in Ethiopia evidence from Addis Ababa Public Organizations
Cette étude à méthodes mixtes portant sur le secteur public d'Addis-Abeba révèle que le leadership éthique, particulièrement la prise de décision centrée sur l'humain et l'équité, réduit significativement les comportements déviants au travail, suggérant que l'intégrité organisationnelle dépend de la capacité des dirigeants à favoriser des environnements participatifs et justes plutôt que des défaillances morales intrinsèques des employés.
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Dans l'immense machinerie du service public, où les gouvernements fournissent tout, de l'eau potable à la réparation des routes, le comportement de l'employé individuel est le dernier rouage qui fait tourner l'ensemble du système. Lorsque ce rouage glisse, le résultat n'est pas seulement un délai manqué, mais une rupture de la confiance entre un gouvernement et son peuple. Cette rupture prend souvent la forme de la déviance au travail, un terme qui semble clinique mais qui décrit des actions très humaines : arriver en retard, emporter des fournitures de bureau à la maison, exagérer ses heures de travail pour obtenir un salaire supplémentaire ou, simplement, fournir moins d'efforts que ce dont on est capable. Depuis des décennies, les experts débattent pour savoir si ces problèmes proviennent du caractère des travailleurs eux-mêmes ou de l'environnement dans lequel ils travaillent. Un courant de pensée croissant suggère que le dirigeant au sommet donne le ton. Si un dirigeant agit avec équité, se soucie de son équipe et partage le pouvoir, l'équipe est susceptible de faire de même. Si le dirigeant est distant, injuste ou égocentrique, l'équipe peut se rebeller discrètement, non pas par une protestation ouverte, mais par de petits actes de désengagement corrosifs.
Des chercheurs en Éthiopie ont récemment décidé de tester cette idée au cœur d'Addis-Abeba, en se concentrant spécifiquement sur les organisations du secteur public de la ville. Ils voulaient savoir si la manière dont les dirigeants se comportaient prédisait réellement si les employés allaient agir de manière déviante. Pour trouver la réponse, ils ne se sont pas appuyés uniquement sur la théorie. Au lieu de cela, ils ont rassemblé un groupe important de 323 fonctionnaires et leur ont demandé de décrire leurs dirigeants ainsi que leurs propres habitudes quotidiennes. Ils ont utilisé un mélange de sondages écrits et d'entretiens en face à face, posant des questions pour savoir si les dirigeants écoutaient leur personnel, partageaient le pouvoir de décision et traitaient tout le monde avec honnêteté. Ils ont également demandé aux employés d'admettre des comportements spécifiques, tels que prendre des pauses non autorisées, falsifier des reçus de dépenses ou ignorer des instructions. Le but était de voir si un schéma clair émergeait entre la qualité du leadership et la fréquence de ces comportements de transgression des règles.
Le tableau qui a émergé des données était frappant et cohérent. L'étude a révélé que le leadership éthique était largement absent des organisations interrogées. Lorsque les employés étaient invités à évaluer leurs dirigeants sur des traits spécifiques, les scores étaient faibles sur toute la ligne pour les qualités humaines les plus importantes. Les dirigeants étaient perçus comme manquant d'orientation humaine, ce qui signifie qu'ils faisaient preuve de peu d'empathie ou de considération personnelle pour leur personnel. Ils étaient perçus comme manquant d'intégrité, échouant à agir avec honnêteté et fournissant peu de conseils éthiques. Bien que certains dirigeants soient modérément bons pour définir les rôles professionnels et partager le pouvoir, l'atmosphère générale était marquée par la distance et l'injustice. Dans cet environnement, le comportement déviant n'était pas une exception rare ; c'était une occurrence courante. Plus de la moitié des employés ont admis que leurs collègues s'engageaient fréquemment dans des fautes professionnelles. Les infractions les plus courantes concernaient le temps et les ressources : prendre des pauses plus longues que permis, arriver en retard, falsifier des reçus pour obtenir plus d'argent et prendre des biens de bureau sans autorisation.
Le lien entre ces deux réalités — l'absence de leadership attentionné et la présence de transgressions des règles — était la découverte la plus significative de l'étude. Les chercheurs ont trouvé un lien fort : moins les personnes étaient orientées vers l'humain, plus les employés étaient susceptibles de se livrer à des comportements déviants. Lorsque les dirigeants traitaient le personnel avec respect, faisaient preuve d'empathie et se souciaient de leur bien-être, les employés étaient beaucoup moins enclins à enfreindre les règles. Cette relation était le facteur le plus puissant de tous ceux mesurés. L'équité et la volonté de partager le pouvoir jouaient également un rôle majeur ; lorsque les employés sentaient qu'ils étaient traités avec justice et qu'ils avaient un mot à dire sur les décisions, ils étaient moins enclins à agir de manière déviante. L'étude suggère que les employés ne transgressent pas les règles simplement parce qu'ils sont de mauvaises personnes. Au contraire, ils le font souvent parce qu'ils sentent que le système est injuste ou que leurs dirigeants ne se soucient pas d'eux. Lorsque le contrat social entre le dirigeant et le travailleur est rompu, le travailleur se sent justifié à rompre les règles en retour.
Il est intéressant de noter que l'étude a révélé que le simple fait de dire aux employés quelles étaient leurs fonctions professionnelles ne les empêchait pas de mal se comporter. Avoir une description de poste claire n'avait presque aucun effet sur le fait qu'un employé viole les politiques ou se laisse aller à la paresse. De même, bien qu'avoir un dirigeant doté d'une intégrité personnelle soit utile, cela ne suffisait pas à lui seul à arrêter l'indiscipline. Les données ont montré que l'outil le plus puissant pour prévenir les mauvais comportements n'était pas un ensemble de règles ou un exemple moral, mais une relation sincère et attentionnée entre le dirigeant et l'équipe. Les chercheurs ont conclu que le problème dans ces organisations publiques n'est pas un manque de compétence technique ou une pénurie de règles. Le problème est un style de leadership trop axé sur les tâches et pas assez sur les personnes. Pour corriger les problèmes généralisés de retard, de vol et de faible effort, la solution réside dans le changement de la manière dont les dirigeants interagissent avec leur personnel. En s'orientant vers un style qui privilégie l'empathie, l'équité et la prise de décision partagée, les organisations publiques peuvent créer un environnement où les employés se sentent valorisés et, en retour, choisissent d'agir avec intégrité.
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