Ethical Leadership and Workplace Deviant Behaviors in Ethiopia evidence from Addis Ababa Public Organizations
Diese Mixed-Methods-Studie über den öffentlichen Sektor von Addis Abeba zeigt, dass ethische Führung, insbesondere menschenzentrierte Entscheidungsfindung und Fairness, abweichendes Arbeitsverhalten signifikant reduziert, was darauf hindeutet, dass die organisatorische Integrität von der Fähigkeit der Führungskräfte abhängt, partizipative und gerechte Umfelder zu fördern, statt von den inhärenten moralischen Unzulänglichkeiten der Mitarbeiter.
Originalarbeit lizenziert unter CC BY 4.0 (https://creativecommons.org/licenses/by/4.0/). Dies ist eine KI-generierte Erklärung des untenstehenden Papers. Sie wurde nicht von den Autoren verfasst oder gebilligt. Für technische Genauigkeit konsultieren Sie das Originalpaper. Vollständigen Haftungsausschluss lesen
In dem gewaltigen Getriebe des öffentlichen Dienstes, in dem Regierungen alles von sauberem Wasser bis hin zu Straßenreparaturen bereitstellen, ist das Verhalten des einzelnen Arbeiters das letzte Zahnrad, das das gesamte System antreibt. Wenn dieses Zahnrad durchrutscht, ist das Ergebnis nicht nur eine verpasste Frist, sondern ein Zusammenbruch des Vertrauens zwischen einer Regierung und ihrem Volk. Dieser Zusammenbruch nimmt oft die Gestalt von Fehlverhalten am Arbeitsplatz an, einem Begriff, der klinisch klingt, aber sehr menschliche Handlungen beschreibt: zu spät kommen, Büromaterial mit nach Hause nehmen, Arbeitsstunden aufblähen, um mehr Gehalt zu erhalten, oder einfach weniger Einsatz zu zeigen, als man leisten könnte. Seit Jahrzehnten debattieren Experten darüber, ob diese Probleme dem Charakter der Arbeiter selbst oder dem Umfeld, in dem sie arbeiten, geschuldet sind. Eine wachsende Strömung der Lehrmeinung legt nahe, dass die Führungspersönlichkeit an der Spitze den Ton angibt. Wenn eine Führungskraft mit Fairness handelt, sich um ihr Team kümmert und Macht teilt, wird das Team wahrscheinlich folgen. Wenn die Führungskraft distanziert, unfair oder selbstsüchtig agiert, wird das Team still rebellieren – nicht durch offenen Protest, sondern durch kleine, korrosive Akte der Entfremdung.
Forscher in Äthiopien beschlossen vor kurzem, diese Idee im Herzen von Addis Abeba zu testen, wobei sie sich speziell auf die Organisationen des öffentlichen Sektors der Stadt konzentrierten. Sie wollten wissen, ob das Verhalten der Führungskräfte tatsächlich vorhersagte, ob Mitarbeiter aus der Reihe tanzen würden. Um die Antwort zu finden, verließen sie sich nicht allein auf die Theorie. Stattdessen versammelten sie eine große Gruppe von 323 Beamten und baten sie, sowohl ihre Vorgesetzten als auch ihre eigenen täglichen Gewohnheiten zu beschreiben. Sie verwendeten eine Mischung aus schriftlichen Umfragen und persönlichen Interviews und stellten Fragen dazu, ob Führungskräfte auf ihr Personal hörten, Entscheidungsmacht teilten und alle mit Ehrlichkeit behandelten. Sie fragten die Angestellten auch, ob sie bestimmte Verhaltensweisen eingestehen würden, wie etwa unbefugte Pausen einzulegen, Spesenbelege zu fälschen oder Anweisungen zu ignorieren. Das Ziel war es zu sehen, ob ein klares Muster zwischen der Qualität der Führung und der Häufigkeit dieser regelwidrigen Verhaltensweisen entsteht.
Das Bild, das sich aus den Daten ergab, war ernüchternd und konsistent. Die Studie ergab, dass ethische Führung in den untersuchten Organisationen weitgehend fehlte. Wenn die Mitarbeiter gebeten wurden, ihre Führungskräfte anhand spezifischer Merkmale zu bewerten, waren die Werte in Bezug auf die wichtigsten menschlichen Qualitäten durchweg niedrig. Die Führungskräfte wurden als wenig menschenorientiert wahrgenommen, was bedeutete, dass sie wenig Empathie oder persönliches Interesse für ihr Personal zeigten. Man sah sie als mangelnd in der Integrität an, da sie es versäumten, mit Ehrlichkeit zu handeln und wenig ethische Orientierung zu bieten. Während einige Führungskräfte moderat gut darin waren, Aufgabenbereiche zu definieren und Macht zu teilen, war die allgemeine Atmosphäre von Distanz und Unfairness geprägt. In diesem Umfeld war abweichendes Verhalten keine seltene Ausnahme, sondern ein häufiges Vorkommnis. Mehr als die Hälfte der Mitarbeiter gab zu, dass ihre Kollegen häufig Fehlverhalten begingen. Die häufigsten Verstöße betrafen Zeit und Ressourcen: längere Pausen als erlaubt zu machen, zu spät zu kommen, Spesenbelege zu fälschen, um mehr Geld zu erhalten, und Bürogut ohne Erlaubnis mitzunehmen.
Die Verbindung zwischen diesen beiden Realitäten – dem Mangel an fürsorglicher Führung und dem Vorhandensein von Regelverstößen – war die bedeutendste Entdeckung der Studie. Die Forscher fanden eine starke Verbindung: Je weniger menschenorientiert eine Führungskraft war, desto wahrscheinlicher war es, dass Mitarbeiter zu abweichendem Verhalten neigten. Wenn Führungskräfte ihr Personal mit Respekt behandelten, Empathie zeigten und sich um deren Wohlergehen kümmerten, waren die Mitarbeiter weitaus weniger geneigt, gegen die Regeln zu verstoßen. Diese Beziehung war der stärkste aller gemessenen Faktoren. Auch Fairness und die Bereitschaft, Macht zu teilen, spielten eine große Rolle; wenn Mitarbeiter das Gefühl hatten, gerecht behandelt zu werden und ein Mitspracherecht bei Entscheidungen zu haben, waren sie weniger geneigt, aus der Reihe zu tanzen. Die Studie legt nahe, dass Mitarbeiter nicht einfach deshalb Regeln brechen, weil sie schlechte Menschen sind. Stattdessen tun sie es oft, weil sie das Gefühl haben, dass das System unfair ist oder dass ihre Vorgesetzten sich nicht um sie kümmern. Wenn der Gesellschaftsvertrag zwischen Führungskraft und Arbeitnehmer gebrochen wird, fühlt sich der Arbeitnehmer durch den Regelbruch gerechtfertigt.
Interessanterweise stellte die Studie fest, dass es die Mitarbeiter nicht aufhielt, Regeln zu brechen, wenn man ihnen lediglich ihre Aufgaben erklärte. Eine klare Stellenbeschreibung hatte fast keinen Effekt darauf, ob ein Mitarbeiter gegen Richtlinien verstieß oder die Arbeit schleifen ließ. Ähnlich verhielt es sich damit, dass eine Führungskraft mit persönlicher Integrität zwar hilfreich war, aber allein nicht ausreichte, um Fehlverhalten zu verhindern. Die Daten zeigten, dass das mächtigste Instrument zur Vermeidung von Fehlverhalten nicht ein Regelwerk oder ein moralisches Beispiel war, sondern eine echte, fürsorgliche Beziehung zwischen der Führungskraft und dem Team. Die Forscher kamen zu dem Schluss, dass das Problem in diesen öffentlichen Organisationen nicht ein Mangel an technischer Kompetenz oder ein Mangel an Regeln ist. Das Problem ist ein Führungsstil, der zu sehr auf Aufgaben und zu wenig auf Menschen fokussiert ist. Um die weit verbreiteten Probleme wie Unpünktlichkeit, Diebstahl und geringe Einsatzbereitschaft zu beheben, liegt die Lösung in der Veränderung der Art und Weise, wie Führungskräfte mit ihrem Personal interagieren. Durch einen Wechsel hin zu einem Stil, der Empathie, Fairness und gemeinsame Entscheidungsfindung priorisiert, können öffentliche Organisationen ein Umfeld schaffen, in dem sich Mitarbeiter wertgeschätzt fühlen und in der Folge entscheiden, mit Integrität zu handeln.
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