Board Equity Ownership and Risk Management: Implications for Bank Performance in Ghana
Questo studio, che analizza le banche commerciali ghanesi dal 2013 al 2023, rileva che né le pratiche di gestione del rischio né la partecipazione azionaria del consiglio di amministrazione, singolarmente o come fattore di moderazione, influenzano significativamente la performance bancaria, suggerendo che sono necessarie riforme di governance più profonde che vadano oltre i quadri formali.
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Nel mondo del settore bancario, la stabilità è l'obiettivo ultimo. Per mantenere una banca sicura e redditizia, due elementi sono solitamente considerati essenziali: un sistema solido per individuare e gestire il pericolo, e un consiglio di amministrazione che abbia un interesse finanziario personale nel successo della banca. La prima parte, la gestione del rischio, è come un insieme di regole e controlli che una banca utilizza per assicurarsi di non prestare denaro a persone che non possono restituirlo, o di non rimanere senza liquidità quando i clienti vogliono prelevare i propri risparmi. La seconda parte, la proprietà azionaria del consiglio, è l'idea che se le persone che gestiscono l'attività possiedono una parte della società, lavoreranno con più impegno per proteggerla, perché i propri soldi sono in gioco. Per decenni, gli esperti hanno creduto che combinare questi due elementi crei un potente motore per il successo, specialmente nelle economie in via di sviluppo dove i sistemi finanziari possono essere fragili. Ma cosa succede quando le regole vengono seguite e i direttori possiedono azioni, eppure la banca continua a faticare? Questa è la domanda a cui i ricercatori hanno cercato di rispondere in Ghana, un paese in cui il settore bancario ha affrontato sfide persistenti come prestiti deteriorati e controlli interni deboli.
Un team di studiosi provenienti da università del Ghana, degli Stati Uniti e del Canada ha deciso di investigare questo enigma esaminando i registri effettivi di otto banche commerciali quotate alla Borsa del Ghana. Hanno raccolto dati che coprono un decennio, dal 2013 al 2023, un periodo che ha attraversato significativi cambiamenti normativi e mutamenti economici. Il loro obiettivo era vedere se le banche che avevano i migliori sistemi di gestione del rischio avessero anche ottenuto prestazioni finanziarie migliori, e se avere direttori che possedevano azioni rendesse ancora più forte questo legame. Hanno esaminato quanto bene queste banche gestissero diversi tipi di pericolo, come il rischio che i prestiti diventassero insolvibili, il rischio di restare senza liquidità e il rischio che i prezzi di mercato oscillassero selvaggiamente. Hanno anche misurato l'efficienza con cui le banche gestivano le loro operazioni quotidiane e quanto profitto generassero per i propri proprietari. Per farlo, hanno costruito un quadro dettagliato delle pratiche di rischio di ogni banca, valutandole su elementi come la frequenza con cui effettuavano l'audit del proprio lavoro, quanto bene controllassero il credito e quanto chiaramente riportassero i propri rischi al pubblico.
I ricercatori si aspettavano di trovare un legame chiaro: che una migliore gestione del rischio avrebbe portato a prestazioni migliori, e che questo legame sarebbe stato ancora più forte quando i membri del consiglio avessero avuto una partecipazione finanziaria significativa nella banca. Questa aspettativa si basava sull'idea che, quando i direttori possiedono azioni, sono più motivati a garantire che la banca sia gestita con cura ed efficienza. Tuttavia, i dati hanno raccontato una storia diversa. Quando il team ha analizzato i numeri, ha scoperto che non vi era alcuna evidenza statistica che migliori pratiche di gestione del rischio portassero a maggiori profitti o a operazioni più efficienti. Allo stesso modo, hanno scoperto che la quantità di azioni possedute dai membri del consiglio non cambiava l'esito. Che una banca avesse un sistema di rischio molto forte o uno debole, e che il consiglio possedesse molte o poche azioni, i risultati per la performance della banca erano essenzialmente gli stessi. Lo studio ha dimostrato che i due fattori che i ricercatori stavano osservando semplicemente non spostavano l'ago della bilancia su quanto bene queste banche performassero.
Questa mancanza di connessione non era un dettaglio minore; era il risultato principale dell'intero studio. I ricercatori hanno esaminato sei diversi modi per misurare il successo, inclusi quanto profitto la banca generasse sui propri asset, quanto guadagnasse sul capitale degli azionisti e quanto fosse efficiente nell'uso delle proprie risorse. In ogni singolo caso, la relazione tra gestione del rischio, proprietà del consiglio e performance era inesistente. I dati suggeriscono che nel settore bancario ghanese, il semplice fatto di avere un quadro formale di gestione del rischio o di avere direttori che possiedono azioni non è sufficiente per guidare il miglioramento. Lo studio ha evidenziato che le banche del campione avevano sistemi di rischio in atto, con un punteggio medio che indicava una governance moderatamente forte, e che i membri del consiglio possedevano in media il 12,8 percento delle azioni. Eppure, queste strutture formali non si sono tradotte nelle attese entrate finanziarie.
Gli autori suggeriscono che la ragione di questo disconnessione risieda nell'ambiente unico del Ghana. In molti paesi sviluppati, l'idea che la proprietà porti a una migliore supervisione funziona perché esistono leggi forti, azionisti attivi e mercati liquidi che tengono responsabili i direttori. In Ghana, tuttavia, i ricercatori sostengono che queste condizioni di supporto siano spesso assenti. L'applicazione legale dei diritti degli azionisti può essere incoerente e il mercato per l'acquisto e la vendita di azioni bancarie non è molto attivo. Ciò significa che anche se un direttore possiede una parte della banca, potrebbe non sentire la stessa pressione a monitorarla attentamente, o potrebbe non avere il potere di apportare cambiamenti che migliorerebbero le prestazioni. Inoltre, lo studio accenna al fatto che la stessa proprietà destinata a creare allineamento potrebbe talvolta avere l'effetto opposto. Se pochi direttori possiedono una grossa fetta della banca, potrebbero diventare troppo radicati, proteggendo i propri interessi piuttosto che quelli della banca nel suo complesso. Questo potrebbe annullare qualsiasi beneficio positivo derivante dal possesso di azioni.
I ricercatori sono stati attenti a sottolineare che i loro risultati non significano che la gestione del rischio o la buona governance siano poco importanti. Al contrario, suggeriscono che in questo specifico contesto, gli strumenti standard di governance non funzionano come prevede la teoria. Lo studio implica che, affinché le banche ghanesi migliorino davvero, le riforme debbano andare più a fondo rispetto alla semplice scrittura di regole migliori o alla richiesta ai direttori di acquistare più azioni. L'attenzione deve spostarsi verso la costruzione di una cultura di reale responsabilità, garantendo che i membri del consiglio abbiano le competenze tecniche per comprendere i rischi complessi e rafforzando l'indipendenza del consiglio affinché possano agire senza timore o favoritismi. Lo studio conclude che, sebbene le strutture formali di governance siano presenti, ciò che conta davvero è la sostanza del funzionamento di tali strutture. Senza affrontare i problemi istituzionali più profondi, la promessa di una migliore gestione del rischio e di una proprietà allineata rimane incompiuta, lasciando il settore bancario vulnerabile ai soliti problemi di elevati prestiti deteriorati e controlli deboli.
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