The FADE measurement instrument: Assessing cultural values for process exploration in European institutions

Overheden staan voor een constante, moeilijke evenwichtsoefening. Aan de ene kant moeten zij elke dag betrouwbare, efficiënte diensten leveren aan burgers, waarbij zij ervoor zorgen dat belastingen worden geïnd, uitkeringen worden betaald en wetten zonder fouten worden gehandhaafd. Aan de andere kant verandert de wereld snel, en moeten overheden ook nieuwe manieren van werken uitvinden om complexe, opkomende problemen op te lossen. Deze spanning tussen het draaiende houden van zaken en het uitproberen van nieuwe, risicovolle ideeën is een centrale uitdaging in het moderne openbaar bestuur. Decennialang wisten experts al dat de cultuur van een organisatie — wat haar mensen geloven, waarderen en hoe zij zich gedragen — de sleutel is tot het oplossen van deze puzzel. Als een overheidsinstantie te rigide is, kan zij niet innoveren. Als zij te chaotisch is, kan zij geen betrouwbare diensten leveren. Tot nu toe hadden onderzoekers een goede kaart voor de waarden die helpen om overheden efficiënt te houden, maar zij misten een duidelijke gids voor de waarden die hen helpen om nieuwe mogelijkheden te verkennen.

Een team van onderzoekers van de Universiteit Gent heeft zich tot doel gesteld dit gat te dichten door een nieuw instrument te ontwikkelen om de specifieke culturele waarden te meten die publieke instellingen in staat stellen te innoveren. Zij richtten hun studie op de instellingen van de Europese Unie, complexe organisaties die moeten coördineren over zevenentwintig verschillende landen, die elk hun eigen administratieve tradities hebben. Deze instellingen vormen een unieke proeftuin waar de behoefte aan zowel stabiliteit als snelle aanpassing extreem is. De onderzoekers ontdekten dat om succesvol nieuwe manieren van werken te verkennen, publieke organisaties vier specifieke culturele trekken moeten cultiveren: de bereidheid om falen te accepteren als een leermoment, het vermogen om snel te bewegen en aan te passen, een drang om fundamenteel anders na te denken over hoe zaken worden gedaan, en een mentaliteit die de organisatie ziet als onderdeel van een groter netwerk van partners. Zij verpakten deze inzichten in een meetinstrument genaamd FADE, wat staat voor Failure Acceptance (Acceptatie van Falen), Agility (Wendbaarheid), Disruptiveness (Disruptiviteit) en Ecosystem Thinking (Ecosysteemdenken).

De reis naar de creatie van dit instrument begon met diepe observatie. De onderzoekers begonnen niet met een theorie en probeerden die op de werkelijkheid te dwingen; in plaats daarvan gingen zij naar vijf verschillende EU-instellingen en luisterden zij naar de mensen die daar werkten. Zij voerden interviews met personeel variërend van IT-specialisten tot beleidsmakers en bestudeerden interne documenten om te zien wat er daadwerkelijk gebeurde wanneer deze organisaties probeerden te innoveren. Zij ontdekten dat succesvolle innovatie niet alleen ging over het hebben van een goed idee, maar over de omgeving waarin dat idee werd geboren. Zij zagen dat in plaatsen waar nieuwe processen gedijden, mensen zich veilig voelden om dingen te proberen die zouden kunnen mislukken zonder angst voor straf. Zij zagen teams die snel kleine verbeteringen leverden, in plaats van te wachten op een perfect, definitief product. Zij observeerden leiders die radicale veranderingen aan oude systemen aanmoedigden en organisaties die nauw samenwerkten met burgers en andere groepen om samen diensten te ontwerpen.

Vanuit deze praktijkobservaties identificeerden de onderzoekers de vier kernwaarden. Failure Acceptance is niet het vieren van fouten, maar het creëren van een "safe-to-fail" ruimte waar experimenteren wordt aangemoedigd en lessen worden geleerd van wat er misgaat. Agility is het vermogen om snel aan te passen aan veranderende behoeften, door waarde te leveren in kleine, continue stappen in plaats van in massale, trage projecten. Disruptiveness houdt de moed in om fundamenteel opnieuw te verbeelden hoe het werk wordt gedaan, waarbij men verder gaat dan kleine aanpassingen naar radicale herontwerpen. Ten slotte is Ecosystem Thinking het besef dat publieke diensten niet in een vacuüm bestaan; zij vereisen samenwerking met externe partners, burgers en andere organisaties om effectief te zijn.

Om ervoor te zorgen dat deze ideeën niet slechts een goed verhaal waren, maar een wetenschappelijk valide instrument, onderwierpen de onderzoekers hen aan een rigoureus testproces. Eerst vertaalden zij hun observaties naar een lijst van tachtig specifieke vragen, of items, die aan werknemers gesteld konden worden. Een panel van experts, bestaande uit zowel academici als ervaren professionals uit de publieke sector, beoordeelde deze vragen om te garanderen dat zij duidelijk en accuraat waren. Zij verfijnden de lijst, verwijderden verwarrende items en zorgden ervoor dat elke vraag daadwerkelijk de beoogde waarde mat. Dit proces bracht de lijst terug naar een aantal van tweeënveertig items.

De laatste test bestond uit een grootschalige enquête onder 214 medewerkers binnen de drie grootste EU-instellingen. Deze werknemers beantwoordden de vragen over hun werkcultuur en beoordeelden ook hoe goed hun afdelingen presteerden op het gebied van zowel innovatie als efficiëntie. De onderzoekers gebruikten geavanceerde statistische methoden om de antwoorden te analyseren, waarbij zij controleerden of de vragen consistent de vier door hen voorgestelde waarden maten. De resultaten bevestigden dat de vier waarden — Failure Acceptance, Agility, Disruptiveness en Ecosystem Thinking — onderscheidend, betrouwbaar en meetbaar waren. Het instrument, dat nu was teruggebracht tot een definitieve set van vijfendertig vragen, bleek een robuuste manier om de cultuur van een organisatie te diagnosticeren.

De meest significante bevinding van het onderzoek was hoe deze exploratie-georiënteerde waarden interageren met het traditionele doel van efficiëntie. Een veelvoorkomend geloof in de managementtheorie is dat een organisatie moet kiezen tussen efficiënt zijn en innoveren; dat de focus op de één noodzakelijkerwijs de ander schaadt. De gegevens uit dit onderzoek suggereren echter een andere realiteit. De onderzoekers ontdekten dat organisaties met sterke FADE-waarden niet slechter presteerden in het leveren van betrouwbare, efficiënte diensten. Sterker nog, de data toonden een positieve relatie aan: dezelfde culturele waarden die organisaties hielpen om nieuwe ideeën te verkennen, ondersteunden ook hun vermogen om bestaande processen effectief te benutten. Dit geeft aan dat een cultuur van innovatie niet ten koste hoeft te gaan van betrouwbaarheid. In plaats daarvan kunnen deze twee capaciteiten elkaar versterken, mits de organisatie over het juiste culturele fundament beschikt.

Deze ontdekking daagt de oude aanname uit dat publieke organisaties risicomijdend moeten zijn om effectief te zijn. De studie suggereert dat door een cultuur te stimuleren waarin falen wordt gezien als een leermoment, waar snelheid en aanpassing worden gewaardeerd, waar radicale verandering wordt aangemoedigd en waar samenwerking de norm is, overheden zowel stabiliteit als innovatie kunnen bereiken. Het FADE-instrument biedt een praktische manier voor leiders om hun huidige cultuur te meten, hiaten te identificeren en specifieke stappen te ondernemen om de capaciteit voor exploratie op te bouwen zonder de essentiële betrouwbaarheid op te offeren die burgers verwachten. Het biedt een helder pad vooruit voor publieke instellingen die navigeren door de complexe eisen van het digitale tijdperk, en bewijst dat de waarden die nodig zijn om de toekomst uit te vinden, niet in conflict zijn met de waarden die nodig zijn om het heden te dienen.