The FADE measurement instrument: Assessing cultural values for process exploration in European institutions

Regierungen stehen vor einem ständigen, schwierigen Balanceakt. Einerseits müssen sie jeden Tag zuverlässige, effiziente Dienstleistungen für die Bürger erbringen und sicherstellen, dass Steuern eingetrieben, Sozialleistungen ausgezahlt und Gesetze fehlerfrei durchgesetzt werden. Andererseits verändert sich die Welt rasant, und Regierungen müssen auch neue Wege der Arbeit erfinden, um komplexe, neu entstehende Probleme zu lösen. Diese Spannung zwischen dem Aufrechterhalten eines reibungslosen Ablaufs und dem Ausprobieren neuer, riskanter Ideen ist eine zentrale Herausforderung der modernen öffentlichen Verwaltung. Seit Jahrzehnten wissen Experten, dass die Kultur einer Organisation – was ihre Menschen glauben, schätzen und wie sie sich verhalten – der Schlüssel zur Lösung dieses Rätsels ist. Wenn ein Regierungsamt zu starr ist, kann es nicht innovativ sein. Wenn es zu chaotisch ist, kann es keine zuverlässigen Dienstleistungen erbringen. Bis jetzt hatten Forscher eine gute Landkarte für die Werte, die Regierungen helfen, effizient zu bleiben, aber ihnen fehlte ein klarer Leitfaden für die Werte, die ihnen helfen, neue Möglichkeiten zu erkunden.

Ein Forschungsteam der Universität Gent hat sich zum Ziel gesetzt, diese Lücke zu schließen, indem es ein neues Instrument entwickelt, um die spezifischen kulturellen Werte zu messen, die öffentliche Institutionen zur Innovation befähigen. Sie konzentrierten ihre Studie auf die Institutionen der Europäischen Union, komplexe Organisationen, die die Koordination über siebenundzwanzig verschiedene Länder hinweg koordinieren müssen, von denen jedes seine eigenen Verwaltungstraditionen besitzt. Diese Institutionen stellen ein einzigartiges Testfeld dar, in dem das Bedürfnis nach sowohl Stabilität als auch schneller Anpassung extrem hoch ist. Die Forscher entdeckten, dass öffentliche Organisationen, um erfolgreich neue Arbeitsweisen zu erkunden, vier spezifische kulturelle Merkmale kultivieren müssen: die Bereitschaft, Scheitern als Lernchance zu akzeptieren, die Fähigkeit, schnell zu handeln und sich anzupassen, das Bestreben, die Art und Weise, wie Dinge getan werden, grundlegend zu überdenken, und eine Denkweise, die die Organisation als Teil eines größeren Netzwerks von Partnern sieht. Sie verpackten diese Erkenntnisse in ein Messinstrument namens FADE, was für Failure Acceptance (Akzeptanz von Scheitern), Agility (Agilität), Disruptiveness (Disruptivität) und Ecosystem Thinking (Ökosystem-Denken) steht.

Der Weg zur Erstellung dieses Instruments begann mit tiefer Beobachtung. Die Forscher begannen nicht mit einer Theorie, die sie der Realität aufzuzwingen versuchten; stattdessen gingen sie in fünf verschiedene EU-Institutionen und hörten den dort arbeitenden Menschen zu. Sie führten Interviews mit Mitarbeitern durch – von IT-Spezialisten bis hin zu politischen Entscheidungsträgern – und werteten interne Dokumente aus, um zu sehen, was tatsächlich geschah, wenn diese Organisationen versuchten, zu innovieren. Sie fanden heraus, dass erfolgreiche Innovation nicht nur davon abhing, eine gute Idee zu haben, sondern von dem Umfeld, in dem diese Idee geboren wurde. Sie sahen, dass in Orten, an denen neue Prozesse gediehen, die Menschen sich sicher fühlten, Dinge auszuprobieren, die scheitern könnten, ohne Angst vor Bestrafung zu haben. Sie sahen Teams, die schnell kleine Verbesserungen lieferten, anstatt auf ein perfektes Endprodukt zu warten. Sie beobachteten Führungskräfte, die radikale Änderungen an alten Systemen ermutigten, und Organisationen, die eng mit Bürgern und anderen Gruppen zusammenarbeiteten, um Dienstleistungen gemeinsam zu gestalten.

Aus diesen realen Beobachtungen identifizierten die Forscher die vier Kernwerte. Failure Acceptance bedeutet nicht, Fehler zu feiern, sondern einen „Safe-to-Fail“-Raum zu schaffen, in dem Experimente gefördert werden und Lehren aus dem gezogen werden, was schiefgelaufen ist. Agility ist die Kapazität, sich schnell an veränderte Bedürfnisse anzupassen und Wert in kleinen, kontinuierlichen Schritten zu liefern, anstatt in massiven, langsamen Projekten. Disruptiveness beinhaltet den Mut, die Art und Weise der Arbeit grundlegend neu zu denken und über kleine Anpassungen hinaus zu radikalen Neugestaltungen überzugehen. Schließlich ist Ecosystem Thinking die Erkenntung, dass öffentliche Dienstleistungen nicht im Vakuum existieren; sie erfordern die Zusammenarbeit mit externen Partnern, Bürgern und anderen Organisationen, um effektiv zu sein.

Um sicherzustellen, dass diese Ideen nicht nur eine gute Geschichte, sondern ein wissenschaftlich gültiges Werkzeug waren, unterzogen die Forscher sie einem strengen Testprozess. Zuerst wandelten sie ihre Beobachtungen in eine Liste von achtzig spezifischen Fragen oder Items um, die den Mitarbeitern gestellt werden konnten. Ein Expertengremium, bestehend aus sowohl Akademikern als auch erfahrenen Praktikern des öffentlichen Sektors, überprüfte diese Fragen, um sicherzustellen, dass sie klar und präzise waren. Sie verfeinerten die Liste, entfernten verwirrende Elemente und stellten sicher, dass jede Frage tatsächlich den beabsichtigten Wert maß. Dieser Prozess reduzierte die Liste auf zweiundvierzig Items.

Der abschließende Test bestand aus einer groß angelegten Umfrage unter 214 Mitarbeitern in den drei größten EU-Institutionen. Diese Mitarbeiter beantworteten die Fragen zu ihrer Arbeitsplatzkultur und bewerteten zudem, wie gut ihre Abteilungen in Bezug auf sowohl Innovation als auch Effizienz abschnitten. Die Forscher nutzten fortgeschrittene statistische Methoden, um die Antworten zu analysieren und zu prüfen, ob die Fragen konsistent die vier von ihnen vorgeschlagenen Werte maßen. Die Ergebnisse bestätigten, dass die vier Werte – Failure Acceptance, Agility, Disruptiveness und Ecosystem Thinking – unterscheidbar, zuverlässig und messbar waren. Das Instrument, das sich schließlich auf einen Satz von fünfunddreißig Fragen reduzierte, erwies sich als robustes Werkzeug, um die Kultur einer Organisation zu diagnostizieren.

Die bedeutendste Erkenntnis der Studie war, wie diese explorationsorientierten Werte mit dem traditionellen Ziel der Effizienz interagieren. Eine gängige Annahme in der Managementtheorie war, dass eine Organisation zwischen Effizienz und Innovation wählen muss; dass die Konzentration auf das eine zwangsläufig das andere beeinträchtigt. Die Daten aus dieser Studie legen jedoch eine andere Realität nahe. Die Forscher fanden heraus, dass Organisationen mit starken FADE-Werten nicht schlechter darin waren, zuverlässige, effiziente Dienstleistungen zu erbringen. Tatsächlich zeigten die Daten eine positive Beziehung: Dieselben kulturellen Werte, die Organisationen halfen, neue Ideen zu erforschen, unterstützten auch ihre Fähigkeit, bestehende Prozesse effektiv zu nutzen. Dies deutet darauf hin, dass eine Innovationskultur nicht auf Kosten der Zuverlässigkeit gehen muss. Stattdessen können sich diese beiden Fähigkeiten gegenseitig verstärken, sofern die Organisation über das richtige kulturelle Fundament verfügt.

Diese Entdeckung stellt die alte Annahme infrage, dass Organisationen des öffentlichen Sektors risikoscheu sein müssen, um effektiv zu sein. Die Studie legt nahe, dass Regierungen durch die Förderung einer Kultur, in der Scheitern als Lernschritt gesehen wird, in der Geschwindigkeit und Anpassung geschätzt werden, in der radikaler Wandel ermutigt wird und in der Zusammenarbeit die Norm ist, sowohl Stabilität als auch Innovation erreichen können. Das FADE-Instrument bietet eine praktische Möglichkeit für Führungskräfte, ihre aktuelle Kultur zu messen, Lücken zu identifizieren und gezielte Schritte zu unternehmen, um die Kapazität zur Exploration aufzubauen, ohne die essenzielle Zuverlässigkeit zu opfern, die die Bürger erwarten. Es bietet einen klaren Weg nach vorn für öffentliche Institutionen, die die komplexen Anforderungen des digitalen Zeitalters bewältigen müssen, und beweist, dass die Werte, die nötig sind, um die Zukunft zu erfinden, nicht im Konflikt mit den Werten stehen, die nötig sind, um die Gegenwart zu bedienen.