The FADE measurement instrument: Assessing cultural values for process exploration in European institutions
Cette étude développe et valide FADE, un instrument de mesure de 35 items comprenant quatre dimensions (Acceptation de l'échec, Agilité, Caractère disruptif et Pensée écosystémique) afin d'évaluer les valeurs culturelles orientées vers l'exploration dans les organisations du secteur public européen, complétant ainsi les cadres existants axés sur l'exploitation pour soutenir l'ambidextrie du BPM.
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Les gouvernements sont confrontés à un équilibre constant et difficile. D'un côté, ils doivent fournir des services fiables et efficaces aux citoyens chaque jour, en veillant à ce que les impôts soient collectés, que les prestations soient versées et que les lois soient appliquées sans erreur. De l'autre côté, le monde change rapidement, et les gouvernements doivent également inventer de nouvelles façons de travailler pour résoudre des problèmes complexes et émergents. Cette tension entre le maintien du bon fonctionnement et l'expérimentation d'idées nouvelles et risquées est un défi central de l'administration publique moderne. Pendant des décennies, les experts ont su que la culture d'une organisation — ce que ses membres croient, ce qu'ils valorisent et la manière dont ils se comportent — est la clé pour résoudre ce casse-tête. Si un bureau gouvernemental est trop rigide, il ne peut pas innover. S'il est trop chaotique, il ne peut pas fournir de services fiables. Jusqu'à présent, les chercheurs disposaient d'une bonne carte des valeurs qui aident les gouvernements à rester efficaces, mais ils manquaient d'un guide clair pour les valeurs qui permettent d'explorer de nouvelles possibilités.
Une équipe de chercheurs de l'Université de Gand s'est donné pour mission de combler cette lacune en développant un nouvel outil pour mesurer les valeurs culturelles spécifiques qui permettent aux institutions publiques d'innover. Ils ont concentré leur étude sur les institutions de l'Union européenne, des organisations complexes qui doivent coordonner vingt-sept pays différents, chacun ayant ses propres traditions administratives. Ces institutions représentent un terrain d'essai unique où le besoin de stabilité et d'adaptation rapide est extrême. Les chercheurs ont découvert que pour explorer avec succès de nouvelles façons de travailler, les organisations publiques doivent cultiver quatre traits culturels spécifiques : la volonté d'accepter l'échec comme une opportunité d'apprentissage, la capacité de bouger rapidement et de s'adapter, une volonté de repenser fondamentalement la manière de faire les choses, et un état d'esprit qui voit l'organisation comme faisant partie d'un réseau plus large de partenaires. Ils ont regroupé ces idées dans un instrument de mesure appelé FADE, qui signifie Failure Acceptance (Acceptation de l'échec), Agility (Agilité), Disruptiveness (Disruption) et Ecosystem Thinking (Pensée écosystémique).
Le voyage de création de cet outil a commencé par une observation approfondie. Les chercheurs n'ont pas commencé par une théorie pour tenter de l'imposer à la réalité ; au contraire, ils sont allés dans cinq institutions différentes de l'UE et ont écouté les personnes qui y travaillent. Ils ont mené des entretiens avec le personnel, allant des spécialistes de l'informatique aux décideurs politiques, et ont examiné des documents internes pour voir ce qui se passait réellement lorsque ces organisations tentaient d'innover. Ils ont découvert que l'innovation réussie ne consistait pas seulement à avoir une bonne idée, mais concernait l'environnement dans lequel cette idée naissait. Ils ont vu que dans les lieux où les nouveaux processus prospéraient, les gens se sentaient en sécurité pour essayer des choses qui pourraient échouer sans crainte de punition. Ils ont vu des équipes qui livraient des améliorations mineures rapidement plutôt que d'attendre un produit final parfait. Ils ont observé des leaders qui encourageaient des changements radicaux des anciens systèmes et des organisations qui travaillaient en étroite collaboration avec les citoyens et d'autres groupes pour concevoir des services ensemble.
À partir de ces observations concrètes, les chercheurs ont identifié les quatre valeurs fondamentales. L'Acceptation de l'échec ne consiste pas à célébrer les erreurs, mais à créer un espace « sûr pour l'échec » où l'expérimentation est encouragée et où les leçons sont tirées de ce qui ne fonctionne pas. L'Agilité est la capacité de s'adapter rapidement aux besoins changeants, en apportant de la valeur par de petites étapes continues plutôt que par de massifs projets lents. La Disruption implique le courage de réimaginer fondamentalement la façon de travailler, en allant au-delà des simples ajustements pour des refontes radicales. Enfin, la Pensée écosystémique est la reconnaissance que les services publics n'existent pas dans un vide ; ils nécessitent la collaboration avec des partenaires externes, des citoyens et d'autres organisations pour être efficaces.
Pour s'assurer que ces idées n'étaient pas seulement une belle histoire mais un outil scientifiquement valide, les chercheurs les ont soumis à un processus de test rigoureux. Ils ont d'abord transformé leurs observations en une liste de quatre-vingts questions spécifiques, ou items, qui pouvaient être posées aux employés. Un panel d'experts, comprenant à la fois des universitaires et des praticiens chevronnés du secteur public, a examiné ces questions pour s'assurer qu'elles étaient claires et précises. Ils ont affiné la liste, supprimant les éléments confus et s'assurant que chaque question mesurait réellement la valeur visée. Ce processus a réduit la liste à quarante-deux items.
Le test final a consisté en une enquête à grande échelle auprès de 214 membres du personnel répartis dans les trois plus grandes institutions de l'UE. Ces employés ont répondu aux questions sur la culture de leur lieu de travail et ont également évalué la performance de leurs départements en termes de tant d'innovation que d'efficacité. Les chercheurs ont utilisé des méthodes statistiques avancées pour analyser les réponses, vérifiant si les questions mesuraient de manière cohérente les quatre valeurs proposées. Les résultats ont confirmé que les quatre valeurs — l'Acceptation de l'échec, l'Agilité, la Disruption et la Pensée écosystémique — étaient distinctes, fiables et mesurables. L'outil, désormais réduit à un ensemble final de trente-cinq questions, s'est avéré être un moyen robuste de diagnostiquer la culture d'une organisation.
La découverte la plus significative de l'étude concerne la manière dont ces valeurs orientées vers l'exploration interagissent avec l'objectif traditionnel d'efficacité. Une croyance commune en la théorie du management est qu'une organisation doit choisir entre être efficace et être innovante ; que se concentrer sur l'une nuit nécessairement à l'autre. Cependant, les données de cette étude suggèrent une réalité différente. Les chercheurs ont constaté que les organisations dotées de fortes valeurs FADE ne performaient pas moins bien dans la prestation de services fiables et efficaces. En fait, les données ont montré une relation positive : les mêmes valeurs culturelles qui aidaient les organisations à explorer de nouvelles idées soutenaient également leur capacité à exploiter efficacement les processus existants. Cela indique qu'une culture d'innovation n'a pas à se faire au détriment de la fiabilité. Au contraire, ces deux capacités peuvent se renforcer mutuellement, à condition que l'organisation dispose du bon fondement culturel.
Cette découverte remet en question l'ancienne hypothèse selon laquelle les organisations du secteur public doivent être réfractaires au risque pour être efficaces. L'étude suggère qu'en favorisant une culture où l'échec est perçu comme une étape d'apprentissage, où la vitesse et l'adaptation sont valorisées, où le changement radical est encouragé et où la collaboration est la norme, les gouvernements peuvent atteindre à la fois la stabilité et l'innovation. L'instrument FADE offre un moyen pratique aux dirigeants de mesurer leur culture actuelle, d'identifier les lacunes et de prendre des mesures spécifiques pour renforcer la capacité d'exploration sans sacrifier la fiabilité essentielle que les citoyens attendent. Il offre une voie claire pour les institutions publiques naviguant dans les demandes complexes de l'ère numérique, prouvant que les valeurs nécessaires pour inventer l'avenir ne sont pas en conflit avec les valeurs nécessaires pour servir le présent.
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