Empowering Academic Leaders: Investigating the influences of Psychological Empowerment, Work Engagement, and Well-Being with Emotional Intelligence as a Mediator

Technisches Resümee: Stärkung akademischer Führungskräfte in Nepal

Problemstellung
Obwohl die Bedeutung von psychologischer Selbstwirksamkeit (Psychological Empowerment, PE), Wohlbefinden (Well-Being, WB) und Arbeitsengagement (Work Engagement, WE) für eine effektive akademische Führung in der globalen Literatur etabliert ist, mangelt es an Belegen hinsichtlich dieser Dynamiken in Entwicklungsländern, insbesondere in Nepal. Darüber hinaus bleibt der spezifische Mechanismus, durch den emotionale Intelligenz (Emotional Intelligence, EI) die Beziehung zwischen diesen psychologischen Ressourcen und der Effektivität akademischer Führung (Academic Leadership Effectiveness, ALE) beeinflusst, weitgehend unerforscht. Diese Studie adressiert die Wissenslücke im Verständnis darüber, wie diese Konstrukte im nepalesischen Bildungskontext zusammenhängen, und untersucht, ob EI als Mediator dient, um psychologische Ressourcen in Führungsergebnisse zu transformieren.

Methodik
Die Studie verwendete ein positivistisches, Querschnittsdesign.

• Stichprobe: Die Daten wurden aus 384 validen Antworten von 680 verteilten Umfragen erhoben. Die Teilnehmer waren Lehrkräfte aus 123 Institutionen, die der Purbanchal University angehören, primär im Raum Kathmandu. Die Stichprobe bestand überwiegend aus weiblichen Respondenten (84,9 %), wobei die Mehrheit im Alter zwischen 31 und 50 Jahren lag. Bemerkenswerterweise hatten 85,5 % der Teilnehmer zuvor keine Trainings zur emotionalen Intelligenz erhalten.
• Instrumente: Eine 5-stufige Likert-Skala wurde zur Messung von fünf Schlüsselkonstrukten verwendet:
  • Psychologische Selbstwirksamkeit (10 Items, adaptiert von Wagner et al., 2010).
  • Wohlbefinden (5 Items, adaptiert von Marsh et al., 2020).
  • Arbeitsengagement (4 Items, adaptiert von Shimazu et al., 2008).
  • Emotionale Intelligenz (10 Items, adaptiert von Srivastava et al., 2011).
  • Effektivität akademischer Führung (10 Items, adaptiert von Mathieu et al., 2006).
• Analyse: Die Daten wurden mittels SPSS 23 und SmartPLS 4.0 (Partial Least Squares Structural Equation Modeling) analysiert. Die Studie verifizierte die Reliabilität (Cronbachs Alpha zwischen 0,729 und 0,933), die Konstruktvalidität (KMO > 0,689, Bartlett-Test p < 0,001) und die diskriminante Validität (HTMT- und Fornell-Larcker-Kriterien).

Zentrale Beiträge und Ergebnisse
Die Studie testete sechs Hypothesen basierend auf der Selbstbestimmungstheorie (Self-Determination Theory, SDT) und untersuchte direkte Effekte sowie die mediierende Rolle der emotionalen Intelligenz.

1. Direkte Effekte auf die Effektivität akademischer Führung (ALE):

   • H1: Psychologische Selbstwirksamkeit hat einen signifikanten positiven Einfluss auf ALE ($\beta = 0,210, p = 0,010$).
   • H2: Wohlbefinden beeinflusst ALE signifikant ($\beta = 0,180, p = 0,034$).
   • H3: Arbeitsengagement beeinflusst ALE signifikant ($\beta = 0,152, p = 0,031$).
   • Modellgüte: Das Strukturmodell zeigte eine moderate Vorhersagekraft, wobei PE, WB und WE 32,3 % der Varianz in ALE erklärten ($R^2 = 0,323$).

2. Mediierende Rolle der emotionalen Intelligenz:

   • H4: EI mediiert die Beziehung zwischen PE und ALE partiell.
   • H5: EI mediiert die Beziehung zwischen WB und ALE partiell.
   • H6: EI mediiert die Beziehung zwischen WE und ALE partiell.
   • Ergebnisse: Alle Mediationshypothesen wurden unterstützt. EI fungiert als signifikanter Pfad, bei dem Verbesserungen in PE, WB und WE die EI stärken, was wiederum die Führungseffektivität erhöht. Konkret erklären PE und WB 36,5 % der Varianz in EI ($R^2 = 0,365$). EI selbst hat einen direkten positiven Effekt auf ALE ($\beta = 0,207, p = 0,009$).

Bedeutung und Ansprüche
Die Autoren behaupten, dass diese Forschung empirische Belege dafür liefert, dass die Entwicklung akademischer Führung in Nepal (und potenziell in ähnlichen Entwicklungskontexten) sich nicht ausschließlich auf pädagogische Fähigkeiten konzentrieren sollte, sondern gezielt die Kultivierung psychologischer Ressourcen (PE, WB, WE) und emotionaler Kompetenz integrieren muss.

• Theoretische Bedeutung: Die Studie erweitert die Anwendung der Selbstbestimmungstheorie auf die akademische Führung, indem sie zeigt, dass EI ein kritischer, wenn auch partieller Mechanismus ist, durch den psychologische Selbstwirksamkeit und Wohlbefinden in effektive Führung übergehen. Sie hebt hervor, dass emotional bewusste Führung essenziell ist, um interne psychologische Ressourcen in greifbare organisatorische Ergebnisse umzuwandeln.
• Praktische Bedeutung: Die Ergebnisse legen nahe, dass institutionelle Richtlinien und Programme zur beruflichen Weiterentwicklung:
  • Das Wohlbefinden und die psychologische Selbstwirksamkeit von Lehrkräften priorisieren sollten.
  • Trainings zur emotionalen Intelligenz in die Curricula der Führungskräfteentwicklung integrieren sollten.
  • Emotionale Intelligenz und psychologische Faktoren bei Rekrutierungs- und Auswahlprozessen für akademische Führungskräfte berücksichtigen sollten.
  • Mentoring-Programme etablieren sollten, um Führungskräfte bei der Bewältigung der komplexen Anforderungen des Bildungsumfelds zu unterstützen.

Einschränkungen und Umfang
Die Autoren weisen explizit darauf hin, dass die Verallgemeinerbarkeit der Studie durch ihren Querschnittscharakter und die Beschränkung auf eine spezifische Stichprobe in Nepal begrenzt ist. Folglich fordert die Arbeit longitudinale und kulturübergreifende Forschung, um zu bestätigen, ob diese Muster in anderen Bildungs- und Organisationskontexten Bestand haben. Die Studie schlägt keine neuen experimentellen Interventionen vor, empfient jedoch, dass bestehende Entwicklungsprogramme angepasst werden sollten, um die identifizierten psychologischen und emotionalen Kompetenzen einzubeziehen.