A survey approach to assess the work and learning environment and stimulate informed change within the individual departments of an academic health center

En el complejo mundo de un centro de salud académico, donde médicos, investigadores, estudiantes y personal trabajan codo con codo, la calidad de la vida diaria depende de algo invisible pero esencial: la sensación de seguridad psicológica. Este concepto describe un entorno donde las personas se sienten seguras para hablar, compartir ideas o admitir errores sin temor al castigo o la humillación. Cuando esta seguridad está presente, los equipos rinden mejor, las personas permanecen más tiempo en sus puestos y toda la organización prospera. Por el contrario, cuando las personas se sienten desatendidas o marginadas, el trabajo sufre. Los líderes suelen creer que sus instituciones son más inclusivas y solidarias de lo que las personas que realmente trabajan allí se dan cuenta, creando una brecha entre la percepción y la realidad. Para cerrar esta brecha, las organizaciones necesitan una forma de escuchar directamente a las personas que experimentan la cultura cada día, no solo a los líderes que la supervisan.

Un equipo de investigadores de la Universidad de Carolina del Norte en Chapel Hill decidió construir un puente para cerrar esta brecha mediante el diseño y la implementación de una encuesta a gran escala. Su objetivo era comprender el entorno de trabajo y aprendizaje dentro de su propio centro de salud académico y utilizar esa información para impulsar un cambio real. Reconocieron que para mejorar un lugar donde trabajan cientos de grupos diferentes, no podían simplemente hacer preguntas generales y esperar una respuesta genérica. En su lugar, necesitaban escuchar a departamentos, centros y programas de formación específicos, porque es ahí donde las personas viven realmente su vida profesional. Los investigadores querían ir más allá de la simple recopilación de datos; pretendían crear un proceso donde los propios hallazjes se convirtieran en una herramienta para que los departamentos examinaran sus propias culturas y decidieran cómo reparar lo que estaba roto.

El proyecto comenzó con una fase de diseño cuidadosa. Los investigadores, trabajando con una firma externa de encuestas para garantizar el anonimato y la confianza, elaboraron un cuestionario que pedía a las personas describir sus experiencias dentro de sus unidades de trabajo inmediatas. Pedían a los participantes que calificaran su grado de acuerdo con afirmaciones sobre si su departamento intentaba ser solidario, si se sentían apreciados y acogidos, y si se sentían aceptados en sus creencias. También preguntaban sobre experiencias negativas específicas, como el acoso, el hostigamiento o la discriminación, y si las personas se sentían cómodas informando de estos problemas. Antes de enviar la encuesta a toda la comunidad, el equipo probó las preguntas con grupos pequeños de profesores, personal y estudiantes para asegurar que el lenguaje fuera claro y que las preguntas tuvieran sentido para todos.

A principios de 2022, la encuesta se abrió a toda la comunidad, que incluía a miles de estudiantes, residentes, profesores y personal. Para fomentar la participación, el liderazgo envió mensajes personales y cada departamento designó a un "campeón" para animar a sus colegas a dedicarse un tiempo para responder. La respuesta fue sólida, con más de cuatro mil personas, o aproximadamente el 56 por ciento de la comunidad, completando la encuesta. Este alto nivel de participación dio confianza a los investigadores de que los resultados reflejaban fielmente los sentimientos de la gente sobre el terreno. Los datos se analizaron para crear una imagen detallada del entorno, desglosando los resultados no solo para toda la institución, sino para cada uno de los más de cincuenta departamentos y unidades individuales.

Los investigadores se dieron cuenta de que presentar datos brutos en un panel de control complejo en línea no era suficiente. Los líderes encontraban los gráficos difíciles de leer y tenían dificultades para ver qué acciones debían tomar. Por ello, el equipo rediseñó la forma de compartir la información. Condensaron las muchas preguntas de la encuesta en tres temas claros: si la unidad se esfuerza por ser solidaria, si la gente se siente acogida y apreciada, y si la gente se siente aceptada en sus creencias. Para cada departamento, crearon un informe personalizado que mostraba cómo ese grupo específico puntuaba en estos temas en comparación con otros grupos similares en el resto del centro de salud. Este enfoque permitió que un director de departamento viera, por ejemplo, que su equipo se sentía menos apreciado que sus pares en otros departamentos clínicos, convirtiendo una estadística abstracta en una señal clara para la mejora.

La parte más crítica del proyecto fue cómo se entregaron estos hallazgos. Los investigadores no se limitaron a enviar los informes por correo electrónico; realizaron reuniones presenciales o virtuales con cada departamento para repasar los datos juntos. Un líder ejecutivo del centro de salud presentó los hallazgos ante el personal, profesores y estudiantes reunidos, asegurando que todos escucharan el mismo mensaje al mismo tiempo. Estas sesiones fueron diseñadas para ser abiertas y honestas, reconociendo tanto las fortalezas del departamento como las áreas donde el entorno se quedaba corto. Las presentaciones destacaron problemas específicos, como si ciertos grupos dentro del departamento se sentían menos seguros o menos apoyados que otros, y ofrecieron recomendaciones concretas para los siguientes pasos.

La reacción de los departamentos fue inmediata y activa. Los resultados de la encuesta actuaron como un catalizador, impulsando a muchas unidades a tomar medidas. Algunos departamentos realizaron retiros para discutir por qué su personal sentía un menor sentido de pertenencia y para proponer formas de construir una cultura más inclusiva. Otros actualizaron sus sitios web para facilitar que las personas informen sobre maltratos o lanzaron nuevos programas de formación para ayudar al personal a reconocer y prevenir microagresiones. Varios departamentos formaron nuevos comités para abordar las disparidades en salud y para asegurar que sus decisiones incluyeran la opinión de una gama más amplia de voces. El proceso no solo identificó problemas; dio a los departamentos un lenguaje compartido y un punto de partida claro para comenzar a repararlos.

Los investigadores observaron que el éxito del proyecto dependió en gran medida de la combinación de la experiencia externa y el conocimiento interno. La firma externa ayudó a garantizar que la encuesta se realizara de forma profesional y confidencial, mientras que el equipo interno comprendía los matices de la cultura académica y sabía cómo presentar los hallazgos de una manera que resonara con el personal. También aprendieron que las personas estaban más interesadas en su entorno de trabajo inmediato —su departamento o equipo específico— que en el centro de salud en su conjunto. En el futuro, planean centrar sus encuestas en estas unidades locales, ya que es allí donde la gente se siente más conectada y donde el cambio puede ocurrir de manera más efectiva.

En última instancia, este proyecto demostró que cuando una organización se toma el tiempo para escuchar a su gente y presenta los hallazgos de una manera clara y accionable, puede impulsar una mejora significativa. Al centrarse en las tres dimensiones principales de apoyo, aprecio y aceptación, y al compartir los datos directamente con las personas que experimentan el entorno, el centro de salud académico convirtió una simple encuesta en un poderoso motor de cambio cultural. El trabajo demostró que los líderes no necesitan adivinar lo que sienten sus empleados; solo necesitan preguntar, escuchar y luego actuar sobre lo que escuchan.