A survey approach to assess the work and learning environment and stimulate informed change within the individual departments of an academic health center

医師、研究者、学生、そしてスタッフが肩を並べて働くアカデミック・ヘルスセンターという複雑な世界において、日々の生活の質は、目には見えないが不可欠なもの、「心理的安全」という感覚に依存しています。この概念は、人々が罰や屈辱を恐れることなく、声を上げたり、アイデアを共有したり、間違いを認めたりできる環境であることを指します。この安全性が存在するとき、チームはより高いパフォーマンスを発揮し、人々はその職に長く留まり、組織全体が繁栄します。逆に、人々がサポートされていないと感じたり、疎外感を感じたりすると、業務に支障をきたします。リーダーたちはしばしば、自分たちの機関が実際にそこで働いている人々が実感しているよりも包括的で支持的な場所であると信じてしまい、認識と現実との間に乖離が生じます。この溝を埋めるためには、組織を統括するリーダーたちだけでなく、その文化を日々体験している人々に直接耳を傾ける方法が必要です。

ノースカロライナ大学チャペルヒル校の研究チームは、大規模な調査を実施することで、この溝に架け橋を作ることにしました。彼らの目的は、自校のアカデミック・ヘルスセンター内における労働および学習環境を理解し、その情報を実質的な変化へと繋げるためのきっかけにすることでした。数百もの異なるグループが活動する場を改善するためには、単に広範な質問を行い、一般的な回答を待つだけでは不十分であることを、彼らは認識していました。代わりに、彼らは特定の部門、センター、研修プログラムに対して詳細に聞き取る必要がありました。なぜなら、そここそが人々がプロフェッショナルとしての生活を送る現場だからです。研究者たちは、単純なデータ収集を超えた取り組みを目指しました。すなわち、得られた知見自体が、各部署が自身の文化を検証し、壊れた部分をどのように修復するかを決定するためのツールとなるようなプロセスを作り上げることを目指したのです。

プロジェクトは入念な設計段階から始まりました。匿名性と信頼性を確保するために外部の調査会社と協力しながら、研究者たちは参加者が直近の職場単位での経験を記述できるようアンケートを作成しました。具体的には、自分の部署が支援しようとしているか、自分が大切にされ受け入れられていると感じているか、また、自分の信念を受け入れられていると感じているかといった項目について、同意の度合いを評価してもらう形式をとりました。さらに、いじめ、ハラスメント、差別などの具体的なネガティブな経験や、それらを報告することへの抵抗感についても尋ねました。コミュニティ全体に調査を開始する前に、チームは教員、職員、学生による小規模なグループを用いてテストを行い、言葉遣いが明確であり、全員にとって質問の意味が通じるかどうかを確認しました。

2022年初頭、数千人の学生、レジデント、教員、職員を含むコミュニティ全体に向けて調査が公開されました。参加を促すため、リーダーシップ層からは個人的なメッセージが送られ、各部署には同僚に応答を勧める「チャンピオン（推進役）」が任命されました。反応は強く、約4,000人、つまりコミュニティの56パーセントにあたる人々が回答しました。この高い参加率により、研究者たちは結果が現場の人々の感情を真に反映しているという確信を得ることができました。その後、データは分析され、施設全体の状況だけでなく、50を超える個別の部門やユニットごとに詳細な図として作成されました。

研究者たちは、生のデータを複雑なオンラインダッシュボードで見せるだけでは不十分であることに気づきました。リーダーたちがチャートを読み解くのに苦労しており、どのような行動を取ればよいのかを見出すのが難しいことが判明したからです。そのため、チームは情報の共有方法を再設計しました。多くの設問を3つの明確なテーマに集約したのです。それは、「ユニットが支援に努めているか」、「人々が受け入れられ感謝されていると感じているか」、そして「人々が自身の信念を受け入れられていると感じているか」という点です。各部署に対し、それぞれのグループがこれらのテーマにおいて他の同様のグループと比較してどのようなスコアであったかを示すカスタムレポートを作成しました。これにより、例えばある診療部門の部長が、「自分たちのチームは他の臨床部門のチームよりも『感謝されている』という感覚が低い」という事実を知ることができるようになり、抽象的な統計が、改善のための明確なシグナルへと変わったのです。

プロジェクトの中で最も重要な部分は、これらの知見がいかに伝えられるかでした。研究者はただレポートをメールで送るのではなく、各部署と対面またはバーチャルでの会議を開催し、共にデータを確認するようにしました。ヘルスセンターのエグゼクティブ・リーダーが出席者のスタッフ、教員、学生に向けて結果を発表することで、全員が同時に同じメッセージを聞けるように配慮しました。これらのセッションは、部門の強みと、環境が及ばなかった領域の両方を認めた上で、オープンかつ誠実に行われるよう設計されました。プレゼンテーションでは、例えば特定のグループ内の人々が他よりも安全性やサポートを感じにくいといった特定の問題点を浮き彫りにし、次のステップに向けた具体的な推奨事項を提示しました。

これに対する各部署からの反応は即座に、かつ能動的なものでした。調査結果は触媒となり、多くのユニットが行動を起こす契機となりました。一部の部門では、なぜスタッフの帰属意識が低くなっているのかを話し合い、よりインクルーシブな文化を築く方法をブレインストーミングするためのリトリート（合宿）を開催しました。また、虐待行為などを報告しやすいようにウェブサイトを更新したり、マイクロアグレッション（無意識の偏見に基づく微細な攻撃）を識別し防止するための新しいトレーニングプログラムを開始したりした部門もありました。他にも、格差問題に対処し、より幅広い声を取り入れた意思決定を行うために、新たな委員会を設立した部署も複数ありました。このプロセスは、単に問題を指摘するだけでなく、各部署に共通の言語を与え、解決に着手するための明確な出発点を提供したのです。

研究者たちは、本プロジェクトの成功は、外部の専門知識と内部の知識の組み合わせに大きく依存していたと述べています。外部企業は調査がプロフェッショナルかつ機密的に行われることを保証し、一方で内部チームは学術的な文化のニュアンスを理解しており、それがスタッフの心に響く形で結果を伝える方法を知っていました。彼らはまた、人々はヘルスセンター全体のことよりも、自分たちの直近の職場、つまり特定の部門やチームに関心が強いことも学びました。将来的には、人々が最も繋がりを感じ、変革が最も効果的に起こり得る場所であるローカルなユニットに焦点を当てて調査を行いたいと考えています。

結局のところ、このプロジェクトは、組織が人々の声に耳を傾け、その知見を明確かつ実行可能な形で提示すれば、意味のある改善を促進できるということを証明しました。サポート、感謝、受容という3つの核となる次元に焦点を当て、環境を実際に体験している人々とデータを共有することで、このアカデミック・ヘルスセンターは、単なる調査を文化的変革のための強力なエンジンへと変貌させたのです。この取り組みは、リーダーが従業員の感じていることを推測する必要はないということ、ただ問いかけ、聴き、そして聞こえてくることに基づいて行動すればよいのだということを示しました。