A survey approach to assess the work and learning environment and stimulate informed change within the individual departments of an academic health center

Dans le monde complexe d'un centre de santé universitaire, où médecins, chercheurs, étudiants et personnel travaillent côte à côte, la qualité de la vie quotidienne dépend de quelque chose d'invisible mais d'essentiel : le sentiment de sécurité psychologique. Ce concept décrit un environnement où les gens se sentent en sécurité pour s'exprimer, partager des idées ou admettre des erreurs sans crainte de punition ou d'humiliation. Lorsque cette sécurité est présente, les équipes sont plus performantes, les gens restent plus longtemps dans leur emploi et l'organisation entière prospère. À l'inverse, lorsque les individus se sentent mal soutenus ou marginalisés, le travail en pâtit. Les dirigeants croient souvent que leurs institutions sont plus inclusives et solidaires que ce que les personnes qui y travaillent réellement réalisent, créant ainsi un écart entre la perception et la réalité. Pour combler cet écart, les organisations ont besoin d'un moyen d'écouter directement les personnes qui vivent la culture au quotidien, et non seulement les dirigeants qui la supervisent.

Une équipe de chercheurs de l'Université de Caroline du Nord à Chapel Hill a décidé de construire un pont pour combler cet écart en concevant et en déployant une enquête à grande échelle. Leur objectif était de comprendre l'environnement de travail et d'apprentissage au sein de leur propre centre de santé universitaire et d'utiliser ces informations pour susciter un véritable changement. Ils ont reconnu que pour améliorer un lieu où travaillent des centaines de groupes différents, ils ne pouvaient pas simplement poser des questions larges et attendre une réponse générale. Au lieu de cela, ils devaient écouter des départements, centres et programmes de formation spécifiques, car c'est là que les gens vivent réellement leur vie professionnelle. Les chercheurs voulaient aller au-delà de la simple collecte de données ; ils visaient à créer un processus où les résultats eux-mêmes deviendraient un outil permettant aux départements d'examiner leur propre culture et de décider comment réparer ce qui était brisé.

Le projet a commencé par une phase de conception minutieuse. Les chercheurs, travaillant avec un cabinet d'études externe pour garantir l'anonymat et la confiance, ont élaboré un questionnaire demandant aux participants de décrire leurs expériences au sein de leurs unités de travail immédiates. Ils ont demandé aux participants d'évaluer leur degré d'accord avec des affirmations sur le fait que leur département essayait d'être solidaire, s'ils se sentaient appréciés et accueillis, et s'ils se sentaient acceptés dans leurs convictions. Ils ont également interrogé sur des expériences négatives spécifiques, telles que le harcèlement moral, le harcèlement sexuel ou la discrimination, et si les gens se sentaient à l'aise pour signaler ces problèmes. Avant d'envoyer le sondage à l'ensemble de la communauté, l'équipe a testé les questions auprès de petits groupes de professeurs, de personnel et d'étudiants pour s'assurer que le langage était clair et que les questions faisaient sens pour tout le monde.

Au début de 2022, l'enquête a été ouverte à toute la communauté, qui comprenait des milliers d'étudiants, de résidents, de professeurs et de membres du personnel. Pour encourager la participation, la direction a envoyé des messages personnels, et chaque département a nommé un « champion » pour encourager ses collègues à prendre le temps de répondre. La participation a été forte, avec plus de quatre mille personnes, soit environ 56 % de la communauté, ayant complété le sondage. Ce haut niveau de participation a donné aux chercheurs la certitude que les résultats reflétaient réellement le sentiment des personnes sur le terrain. Les données ont ensuite été analysées pour créer une image détaillée de l'environnement, en décomposant les résultats non seulement pour l'ensemble de l'institution, mais aussi pour chacun des plus de cinquante départements et unités individuels.

Les chercheurs ont réalisé que présenter des données brutes dans un tableau de bord en ligne complexe ne suffisait pas. Les dirigeants trouvaient les graphiques difficiles à lire et peinaient à voir quelles mesures ils devaient prendre. Ainsi, l'équipe a repensé la manière de partager l'information. Ils ont condensé les nombreuses questions du sondage en trois thèmes clairs : si l'unité s'efforce d'être solidaire, si les gens se sentent accueillis et appréciés, et si les gens se sentent acceptés dans leurs convictions. Pour chaque département, ils ont créé un rapport personnalisé montrant comment ce groupe spécifique s'est évalué sur ces thèmes par rapport à des groupes similaires ailleurs dans le centre de santé. Cette approche a permis à un directeur de département de voir, par exemple, que son équipe se sentait moins appréciée que ses pairs dans d'autres départements cliniques, transformant ainsi une statistique abstraite en un signal clair pour l'amélioration.

La partie la plus critique du projet concernait la manière dont ces conclusions étaient transmises. Les chercheurs n'ont pas simplement envoyé les rapports par courriel ; ils ont tenu des réunions en personne ou virtuelles avec chaque département pour parcourir les données ensemble. Un dirigeant exécutif du centre de santé a présenté les conclusions à l'ensemble du personnel, des professeurs et des étudiants, garantissant que tout le monde entende le même message au même moment. Ces sessions étaient conçues pour être ouvertes et honnêtes, reconnaissant à la fois les forces du département et les domaines où l'environnement faisait défaut. Les présentations mettaient en lumière des problèmes spécifiques, tels que le fait que certains groupes au sein du département se sentaient moins en sécurité ou moins soutenus que d'autres, et proposaient des recommandations concrètes pour les étapes suivantes.

La réaction des départements a été immédiate et active. Les résultats du sondage ont agi comme un catalyseur, incitant de nombreuses unités à agir. Certains départements ont organisé des séminaires pour discuter des raisons pour lesquelles leur personnel ressentait un moindre sentiment d'appartenance et pour réfléchir à des moyens de construire une culture plus inclusive. D'autres ont mis à jour leurs sites web pour faciliter le signalement des mauvais traitements ou ont lancé de nouveaux programmes de formation pour aider le personnel à reconnaître et à prévenir les microagressions. Plusieurs départements ont formé de nouveaux comités pour lutter contre les disparités de santé et pour s'assurer que leurs décisions incluent des voix plus diversifiées. Le processus n'a pas seulement identifié les problèmes ; il a donné aux départements un langage commun et un point de départ clair pour commencer à les résoudre.

Les chercheurs ont noté que le succès du projet reposait largement sur la combinaison de l'expertise externe et des connaissances internes. Le cabinet externe a aidé à garantir que le sondage soit mené de manière professionnelle et confidentielle, tandis que l'équipe interne comprenait les nuances de la culture académique et savait comment présenter les résultats de manière à ce qu'ils résonnent auprès du personnel. Ils ont également appris que les gens étaient plus intéressés par leur environnement de travail immédiat — leur département ou équipe spécifique — plutôt que par le centre de santé dans son ensemble. À l'avenir, ils prévoient de concentrer leurs enquêtes sur ces unités locales, car c'est là que les gens se sentent le plus connectés et que le changement peut se produire le plus efficacement.

En fin de compte, ce projet a démontré que lorsqu'une organisation prend le temps d'écouter ses membres et présente les conclusions de manière claire et exploitable, elle peut impulser une amélioration significative. En se concentrant sur les trois dimensions fondamentales du soutien, de l'appréciation et de l'acceptation, et en partageant les données directement avec les personnes qui vivent l'environnement, le centre de santé universitaire a transformé un simple sondage en un puissant moteur de changement culturel. Ce travail a montré que les dirigeants n'ont pas besoin de deviner ce que ressentent leurs employés ; ils ont seulement besoin de demander, d'écouter, puis d'agir sur ce qu'ils entendent.