A survey approach to assess the work and learning environment and stimulate informed change within the individual departments of an academic health center

In de complexe wereld van een academisch gezondheidscentrum, waar artsen, onderzoekers, studenten en personeel zij aan zij werken, hangt de kwaliteit van het dagelijks leven af van iets onzichtbaars maar essentieels: het gevoel van psychologische veiligheid. Dit concept beschrijft een omgeving waarin mensen zich veilig voelen om hun stem te laten horen, ideeën te delen of fouten toe te geven zonder angst voor straf of vernedering. Wanneer deze veiligheid aanwezig is, presteren teams beter, blijven mensen langer in hun baan en floreert de gehele organisatie. Daarentegen, wanneer mensen zich niet gesteund of gemarginaliseerd voelen, lijdt het werk eronder. Leiders geloven vaak dat hun instellingen inclusiever en ondersteunender zijn dan de mensen die er daadwerkelijk werken beseffen, waardoor er een kloof ontstaat tussen perceptie en realiteit. Om deze kloof te overbruggen, hebben organisaties een manier nodig om direct te luisteren naar de mensen die de cultuur elke dag ervaren, en niet alleen naar de leiders die het toezicht houden.

Een team van onderzoekers aan de University of North Carolina at Chapel Hill besloot een brug te slaan over deze kloof door een grootschalige enquête te ontwerpen en uit te rollen. Hun doel was om de werk- en leeromgeving binnen hun eigen academische gezondheidscentrum te begrijpen en die informatie te gebruiken om echte verandering te stimuleren. Ze beseften dat om een plek te verbeteren waar honderden verschillende groepen werken, ze niet simpelweg brede vragen konden stellen en op een algemeen antwoord konden wachten. In plaats daarvan moesten ze luisteren naar specifieke afdelingen, centra en opleidingsprogramma's, omdat mensen daar hun professionele leven daadwerkelijk leiden. De onderzoekers wilden verder gaan dan eenvoudige gegevensverzameling; ze wilden een proces creëren waarbij de bevindingen zelf een instrument zouden worden voor afdelingen om hun eigen culturen te onderzoeken en te beslissen hoe ze het kapotte konden repareren.

Het project begon met een zorgvuldige ontwerpfase. De onderzoekers, die samenwerkten met een extern enquêtebureau om anonimiteit en vertrouwen te waarborgen, stelden een vragenlijst samen waarin mensen hun ervaringen binnen hun directe werkeenheden konden beschrijven. Ze vroegen deelnemers om hun instemming te beoordelen bij stellingen over of hun afdeling probeerde ondersteunend te zijn, of zij zich gewaardeerd en geaccepteerd voelden, en of zij zich geaccepteerd voelden in hun overtuigingen. Ze vroegen ook naar specifieke negatieve ervaringen, zoals pesten, intimidatie of discriminatie, en of mensen zich comfortabel voelden om deze problemen te melden. Voordat ze de enquête naar de hele gemeenschap stuurden, testten ze de vragen met kleine groepen faculteitsleden, personeel en studenten om ervoor te zorgen dat de taal duidelijk was en de vragen voor iedereen zinvol waren.

In het begin van 2022 werd de enquête geopend voor de gehele gemeenschap, die duizenden studenten, arts-assistenten, faculteitsleden en personeelsleden omvatte. Om deelname aan te moedigen, stuurde het leiderschap persoonlijke berichten en stelde elke afdeling een "ambassadeur" aan om collega's aan te moedigen de tijd te nemen om te antwoorden. De respons was sterk, met meer dan vierduizend mensen, oftewel ongeveer 56 procent van de gemeenschap, die de enquête invulden. Dit hoge participatieniveau gaf de onderzoekers het vertrouwen dat de resultaten werkelijk de gevoelens weerspiegelden van de mensen op de werkvloer. De gegevens werden geanalyseerd om een gedetailleerd beeld van de omgeving te creëren, waarbij de resultaten niet alleen voor de gehele instelling, maar ook voor elk van de meer dan vijftig individuele afdelingen en eenheden werden uitgesplitst.

De onderzoekers realiseerden zich dat het presenteren van ruwe gegevens in een complex online dashboard niet voldoende was. Leiders vonden de grafieken moeilijk te lezen en hadden moeite met het zien van de stappen die ze moesten ondernemen. Daarom herontwierpen het team de manier waarop de informatie werd gedeeld. Ze condenseerden de vele enquêtevragen tot drie duidelijke thema's: of de eenheid ernaar streeft ondersteunend te zijn, of mensen zich omarmd en gewaardeerd voelen, en of mensen zich geaccepteerd voelen in hun overtuigingen. Voor elke afdeling creëerden ze een aangepast rapport dat liet zien hoe die specifieke groep op deze thema's scoorde in vergelijking met vergelijkbare groepen elders in het gezondheidscentrum. Deze aanpak stelde een afdelingsvoorzitter in staat om bijvoorbeeld te zien dat hun team zich minder gewaardeerd voelde dan hun gelijken in andere klinische afdelingen, waardoor een abstract cijfer werd omgezet in een duidelijk signaal voor verbetering.

Het meest cruciale deel van het project was de wijze waarop deze bevindingen werden overgebracht. De onderzoekers stuurden de rapporten niet simpelweg per e-mail; ze hielden fysieke of virtuele bijeenkomsten met elke afdeling om de gegevens samen door te nemen. Een uitvoerend leider van het gezondheidscentrum presenteerde de bevindingen aan de bijeengekomen medewerkers, faculteitsleden en studenten, om ervoor te zorgen dat iedereen dezelfde boodschap op hetzelfde moment hoorde. Deze sessies waren ontworig om open en eerlijk te zijn, waarbij zowel de sterke punten van de afdeling als de gebieden waar de omgeving tekortschoot, werden erkend. De presentaties belichtten specifieke kwesties, zoals of bepaalde groepen binnen de afdeling zich minder veilig of minder gesteund voelden dan anderen, en boden concrete aanbevelingen voor vervolgstappen.

De reactie vanuit de afdelingen was onmiddellijk en actief. De enquêteresultaten fungeerden als een katalysator die veel eenheden aanzette tot actie. Sommige afdelingen organiseerden retraites om te bespreken waarom hun personeel een lager gevoel van verbondenheid ervoer en om manieren te bedenken om een inclusievere cultuur op te bouwen. Anderen pasten hun websites aan om het makkelijker te maken voor mensen om misbruik te melden of lanceerden nieuwe trainingsprogramma's om personeel te helpen microagressies te herkennen en te voorkomen. Verschillende afdelingen vormden nieuwe commissies om gezondheidsverschillen aan te pakken en om ervoor te zorgen dat hun beslissingen input bevatten uit een breder scala aan stemmen. Het proces identificeerde niet alleen problemen; het gaf afdelingen een gedeelde taal en een duidelijk startpunt om ze aan te pakken.

De onderzoekers merkten op dat het succes van het project sterk rustte op de combinatie van externe expertise en interne kennis. Het externe bureau hielp ervoor te zorgen dat de enquête professioneel en vertrouwelijk werd uitgevoerd, terwijl het interne team de nuances van de academische cultuur begreep en wist hoe ze de bevindingen konden presenteren op een manier die resoneerde bij het personeel. Ze leerden ook dat mensen het meest geïnteresseerd waren in hun directe werkomgeving — hun specifieke afdeling of team — in plaats van in het gezondheidscentrum als geheel. In de toekomst willen ze hun enquêtes richten op deze lokale eenheden, omdat dat is waar mensen zich het meest verbonden voelen en waar verandering het meest effectief kan plaatsvinden.

Uiteindelijk bewees dit project dat wanneer een organisatie de tijd neemt om naar haar mensen te luisteren en de bevindingen op een duidelijke, actiegerichte manier presenteert, het een betekenisvolle verbetering kan stimuleren. Door zich te concentreren op de drie kerndimensies van ondersteuning, waardering en acceptatie, en door de gegevens rechtstreeks te delen met de mensen die de omgeving ervaren, heeft het academische gezondheidscentrum een eenvoudige enquête omgevormd tot een krachtige motor voor culturele verandering. Het werk toonde aan dat leiders niet hoeven te gissen naar wat hun werknemers voelen; ze hoeven alleen maar te vragen, te luisteren en vervolgens te handelen naar wat ze horen.