A survey approach to assess the work and learning environment and stimulate informed change within the individual departments of an academic health center

No complex mundo de um centro de saúde acadêmico, onde médicos, pesquisadores, estudantes e funcionários trabalham lado a lado, a qualidade da vida cotidiana depende de algo invisível, mas essencial: a sensação de segurança psicológica. Este conceito descreve um ambiente onde as pessoas se sentem seguras para falar, compartilhar ideias ou admitir erros sem medo de punição ou humilhação. Quando essa segurança está presente, as equipes performam melhor, as pessoas permanecem em seus empregos por mais tempo e toda a organização prospera. Por outro lado, quando as pessoas se sentem desamparadas ou marginalizadas, o trabalho sofre. Os líderes frequentemente acreditam que suas instituições são mais inclusivas e acolhedoras do que as pessoas que realmente trabalham nelas percebem, criando uma lacuna entre percepção e realidade. Para preencher essa lacuna, as organizações precisam de uma forma de ouvir diretamente as pessoas que vivenciam a cultura todos os dias, não apenas os líderes que a supervisionam.

Uma equipe de pesquisadores da Universidade da Carolina do Norte em Chapel Hill decidiu construir uma ponte sobre essa lacuna, projetando e implementando uma pesquisa de larga escala. O objetivo deles era compreender o ambiente de trabalho e de aprendizagem dentro de seu próprio centro de saúde acadêmico e usar essas informações para desencadear mudanças reais. Eles reconheceram que, para melhorar um lugar onde centenas de grupos diferentes trabalham, não poderiam simplesmente fazer perguntas amplas e esperar por uma resposta geral. Em vez disso, precisavam ouvir departamentos, centros e programas de treinamento específicos, pois é ali que as pessoas realmente vivem suas vidas profissionais. Os pesquisadores queriam ir além da simples coleta de dados; eles visavam criar um processo onde os próprios resultados se tornassem uma ferramenta para que os departamentos examinassem suas próprias culturas e decidissem como consertar o que estava quebrado.

O projeto começou com uma fase cuidadosa de design. Os pesquisadores, trabalhando com uma empresa externa de pesquisas para garantir anonimato e confiança, elaboraram um questionário que pedia às pessoas que descrevessem suas experiências dentro de suas unidades de trabalho imediatas. Eles pediram aos participantes que avaliassem seu nível de concordância com afirmações sobre se o departamento tentava ser solidário, se eles se sentiam apreciados e acolhidos, e se se sentiam aceitos em suas crenças. Também perguntaram sobre experiências negativas específicas, como bullying, assédio ou discriminação, e se as pessoas se sentiam confortáveis em relatar esses problemas. Antes de enviar a pesquisa para toda a comunidade, a equipe testou as perguntas com pequenos grupos de docentes, funcionários e estudantes para garantir que a linguagem fosse clara e que as perguntas fizessem sentido para todos.

No início de 2022, a pesquisa foi aberta a toda a comunidade, que incluía milhares de estudantes, residentes, professores e funcionários. Para incentivar a participação, a liderança enviou mensagens pessoais, e cada departamento nomeou um "campeão" para encorajar seus colegas a dedicarem tempo para responder. A adesão foi forte, com mais de quatro mil pessoas, ou cerca de 56 por cento da comunidade, completando a pesquisa. Esse alto nível de participação deu aos pesquisadores a confiança de que os resultados refletiam verdadeiramente os sentimentos das pessoas no campo de atuação. Os dados foram então analisados para criar um retrato detalhado do ambiente, decompondo os resultados não apenas para toda a instituição, mas para cada um dos mais de cinquenta departamentos e unidades individuais.

Os pesquisadores perceberam que apresentar dados brutos em um painel online complexo não era suficiente. Os líderes achavam os gráficos difíceis de ler e tinham dificuldade em entender quais ações deveriam tomar. Assim, a equipe redesenhou a forma como compartilhava as informações. Eles condensaram as muitas perguntas da pesquisa em três temas claros: se a unidade se esforça para ser solidária, se as pessoas se sentem acolhidas e apreciadas, e se as pessoas se sentem aceitas em suas crenças. Para cada departamento, criaram um relatório personalizado que mostrava como aquele grupo específico pontuou nesses temas em comparação com grupos semelhantes em outras partes do centro de saúde. Essa abordagem permitiu que um diretor de departamento visse, por exemplo, que sua equipe se sentia menos apreciada do que seus pares em outros departamentos clínicos, transformando uma estatística abstrata em um sinal claro para melhoria.

A parte mais crítica do projeto foi como esses achados foram entregues. Os pesquisadores não apenas enviaram os relatórios por e-mail; eles realizaram reuniões presenciais ou virtuais com cada departamento para percorrer os dados juntos. Um líder executivo do centro de saúde apresentou os resultados para o corpo de funcionários, docentes e estudantes reunidos, garantindo que todos ouvissem a mesma mensagem ao mesmo tempo. Essas sessões foram desenhadas para serem abertas e honestas, reconhecendo tanto os pontos fortes do departamento quanto as áreas onde o ambiente ficou aquém do esperado. As apresentações destacaram questões específicas, como se certos grupos dentro do departamento se sentiam menos seguros ou menos apoiados do que outros, e ofereceram recomendações concretas para os próximos passos.

A reação dos departamentos foi imediata e ativa. Os resultados da pesquisa atuaram como um catalisador, levando muitos setores a agir. Alguns departamentos realizaram retiros para discutir por que seu pessoal sentia um menor senso de pertencimento e para idealizar formas de construir uma cultura mais inclusiva. Outros atualizaram seus sites para facilitar o relato de maus-tratos ou lançaram novos programas de treinamento para ajudar a equipe a reconhecer e prevenir microagressões. Vários departamentos formaram novos comitês para abordar disparidades de saúde e para garantir que suas decisões incluíssem a contribuição de uma gama mais ampla de vozes. O processo não apenas identificou problemas; ele deu aos departamentos uma linguagem compartilhada e um ponto de partida claro para começar a resolvê-los.

Os pesquisadores observaram que o sucesso do projeto dependeu fortemente da combinação de expertise externa e conhecimento interno. A empresa externa ajudou a garantir que a pesquisa fosse conduzida de forma profissional e confidencial, enquanto a equipe interna compreendia as nuances da cultura acadêmica e sabia como apresentar os achados de uma forma que ressoasse com o pessoal. Eles também aprenderam que as pessoas estavam mais interessadas em seu ambiente de trabalho imediato — seu departamento ou equipe específica — do que no centro de saúde como um todo. No futuro, planejam focar suas pesquisas nessas unidades locais, pois é onde as pessoas se sentem mais conectadas e onde a mudança pode acontecer de forma mais eficaz.

Em última análise, este projeto demonstrou que, quando uma organização dedica tempo para ouvir seu pessoal e apresenta os achados de uma forma clara e acionável, ela pode impulsionar melhorias significativas. Ao focar nas três dimensões principais de apoio, apreciação e aceitação, e ao compartilhar os dados diretamente com as pessoas que vivenciam o ambiente, o centro de saúde acadêmico transformou uma simples pesquisa em um poderoso motor de mudança cultural. O trabalho mostrou que os líderes não precisam adivinhar o que seus colaboradores sentem; eles só precisam perguntar, ouvir e, em seguida, agir sobre o que ouvem.