A survey approach to assess the work and learning environment and stimulate informed change within the individual departments of an academic health center

In der komplexen Welt eines akademischen Gesundheitszentrums, in dem Ärzte, Forscher, Studenten und Mitarbeiter Seite an Seite arbeiten, hängt die Qualität des täglichen Lebens von etwas Unsichtbarem, aber Wesentlichem ab: dem Gefühl der psychologischen Sicherheit. Dieses Konzept beschreibt ein Umfeld, in dem Menschen sich sicher fühlen, wenn sie sich zu Wort melden, Ideen teilen oder Fehler zugeben, ohne Angst vor Bestrafung oder Demütigung haben zu müssen. Wenn diese Sicherheit vorhanden ist, arbeiten Teams besser, Menschen bleiben länger in ihren Jobs und die gesamte Organisation floriert. Umgekehrt leidet die Arbeit, wenn Menschen sich nicht unterstützt oder marginalisiert fühlen. Führungskräfte glauben oft, ihre Institutionen seien inklusiver und unterstützender, als die Menschen, die tatsächlich dort arbeiten, es wahrnehmen; so entsteht eine Kluft zwischen Wahrnehmung und Realität. Um diese Kluft zu überbrücken, benötigen Organisationen eine Möglichkeit, direkt den Menschen zuzuhören, die die Kultur jeden Tag erleben, und nicht nur den Führungskräften, die sie leiten.

Ein Forschungsteam der University of North Carolina at Chapel Hill beschloss, eine Brücke über diese Kluft zu bauen, indem es eine groß angelegte Umfrage entwarf und einführte. Ihr Ziel war es, das Arbeits- und Lernumfeld innerhalb ihres eigenen akademischen Gesundheitszentrums zu verstehen und diese Informationen zu nutzen, um echte Veränderungen anzustoßen. Sie erkannten, dass sie, um einen Ort zu verbessern, an dem hunderte verschiedene Gruppen arbeiten, nicht einfach breite Fragen stellen und auf eine allgemeine Antwort warten konnten. Stattdessen mussten sie spezifischen Abteilungen, Zentren und Ausbildungsprogrammen zuhören, denn dort führen die Menschen ihr berufliches Leben tatsächlich aus. Die Forscher wollten über eine einfache Datenerhebung hinausgehen; sie wollten einen Prozess schaffen, bei dem die Ergebnisse selbst zu einem Werkzeug für die Abteilungen werden, um ihre eigenen Kulturen zu untersuchen und zu entscheiden, wie sie das Kaputte reparieren können.

Das Projekt begann mit einer sorgfältigen Designphase. Die Forscher, die mit einer externen Umfragefirma zusammenarbeiteten, um Anonymität und Vertrauen zu gewährleisten, entwarfen einen Fragebogen, in dem die Menschen gebeten wurden, ihre Erfahrungen innerhalb ihrer unmittelbaren Arbeitseinheiten zu beschreiben. Sie baten die Teilnehmer, ihrer Zustimmung zu Aussagen darüber zuzustimmen, ob ihre Abteilung versuchte, unterstützend zu sein, ob sie sich geschätzt und aufgenommen fühlten und ob sie sich für ihre Überzeugungen akzeptiert fühlten. Sie fragten auch nach spezifischen negativen Erfahrungen, wie Mobbing, Belästigung oder Diskriminierung, und ob die Menschen sich trauten, diese Probleme zu melden. Bevor sie die Umfrage an die gesamte Gemeinschaft versendeten, testete das Team die Fragen mit kleinen Gruppen aus Fakultät, Personal und Studenten, um sicherzustellen, dass die Sprache klar war und die Fragen für alle Sinn ergaben.

Anfang 2022 wurde die Umfrage für die gesamte Gemeinschaft geöffnet, die Tausende von Studenten, Residenten, Fakultätsmitgliedern und Mitarbeitern umfasste. Um die Teilnahme zu fördern, verschickte die Leitung persönliche Nachrichten, und jede Abteilung ernannte einen „Champion“, um seine Kollegen dazu zu ermutigen, sich die Zeit für die Beantwortung zu nehmen. Die Resonanz war stark: Mehr als viertausend Menschen, also etwa 56 Prozent der Gemeinschaft, nahmen an der Umfrage teil. Diese hohe Beteiligung gab den Forschern die Zuversicht, dass die Ergebnisse tatsächlich die Gefühle der Menschen vor Ort widerspiegelten. Die Daten wurden dann analysiert, um ein detailliertes Bild der Umgebung zu erstellen, wobei die Ergebnisse nicht nur für die gesamte Institution, sondern für jede der mehr als fünfzig einzelnen Abteilungen und Einheiten aufgeschlüsselt wurden.

Die Forscher erkannten, dass es nicht ausreichte, Rohdaten in einem komplexen Online-Dashboard zu präsentieren. Die Führungskräfte fanden die Diagramme schwer lesbar und hatten Schwierigkeiten zu erkennen, welche Maßnahmen sie ergreifen sollten. Also gestaltete das Team die Art und Weise, wie die Informationen geteilt wurden, neu. Sie fassten die vielen Umfragefragen in drei klaren Themen zusammen: ob die Einheit bestrebt ist, unterstützend zu sein, ob die Menschen sich willkommen und geschätzt fühlen und ob die Menschen in ihren Überzeugungen akzeptiert werden. Für jede Abteilung erstellten sie einen individuellen Bericht, der zeigte, wie diese spezifische Gruppe in diesen Themen im Vergleich zu ähnlichen Gruppen an anderen Stellen des Gesundheitszentrums abschnitt. Dieser Ansatz ermöglichte es beispielsweise einem Abteilungsleiter zu sehen, dass sein Team sich weniger wertgeschätzt fühlte als seine Kollegen in anderen klinischen Abteilungen, wodurch eine abstrakte Statistik zu einem klaren Signal für Verbesserungen wurde.

Der kritischste Teil des Projekts war die Art und Weise, wie diese Ergebnisse übermittelt wurden. Die Forscher versendeten die Berichte nicht einfach per E-Mail; sie hielten persönliche oder virtuelle Treffen mit jeder Abteilung ab, um die Daten gemeinsam durchzugehen. Eine Führungskraft des Gesundheitszentrums präsentierte die Ergebnisse vor der versammelten Belegschaft, den Fakultätsmitgliedern und den Studenten, um sicherzustellen, dass alle die gleiche Botschaft zur gleichen Zeit erhielten. Diese Sitzungen waren darauf ausgelegt, offen und ehrlich zu sein, indem sowohl die Stärken der Abteilung als auch die Bereiche, in denen das Umfeld Mängel aufwies, anerkannt wurden. Die Präsentationen hoben spezifische Probleme hervor, wie etwa ob bestimmte Gruppen innerhalb der Abteilung weniger sicher oder weniger unterstützt fühlten als andere, und boten konkrete Empfehlungen für die nächsten Schritte an.

Die Reaktion der Abteilungen war unmittelbar und aktiv. Die Umfrageergebnisse wirkten als Katalysator und veranlassten viele Einheiten zum Handeln. Einige Abteilungen hielten Retreats ab, um zu diskutieren, warum ihr Personal ein geringeres Zugehörigkeitsgefühl empfand, und um Wege zu brainstormen, wie sie eine inklusivere Kultur aufbauen können. Andere aktualisierten ihre Websites, um es Menschen leichter zu machen, Misshandlungen zu melden, oder führten neue Schulungsprogramme ein, um dem Personal zu helfen, Mikroaggressionen zu erkennen und zu verhindern. Mehrere Abteilungen bildeten neue Komitees, um gesundheitliche Ungleichheiten anzugehen und sicherzustellen, dass ihre Entscheidungen die Stimmen aus einem breiteren Spektrum einbeziehen. Der Prozess identifizierte nicht nur Probleme; er gab den Abteilungen eine gemeinsame Sprache und einen klaren Ausgangspunkt, um mit der Behebung dieser Probleme zu beginnen.

Die Forscher stellten fest, dass der Erfolg des Projekts maßgeblich auf der Kombination aus externer Expertise und internem Wissen beruhte. Die externe Firma half dabei, sicherzustellen, dass die Umfrage professionell und vertraulich durchgeführt wurde, während das interne Team die Nuancen der akademischen Kultur verstand und wusste, wie man die Ergebnisse so präsentiert, dass sie beim Personal Anklang finden. Sie lernten auch, dass die Menschen am meisten an ihrem unmittelbaren Arbeitsumfeld interessiert waren – also an ihrer spezifischen Abteilung oder ihrem Team – und weniger an der Gesamtheit des Gesundheitszentrums. In Zukunft planen sie, ihre Umfragen auf diese lokalen Einheiten zu konzentrieren, da dort das stärkste Zugehörigkeitsgefühl besteht und dort Veränderungen am effektivsten bewirkt werden können.

Letztendlich zeigte dieses Projekt, dass eine Organisation, die sich die Zeit nimmt, ihren Mitarbeitern zuzuhören und die Ergebnisse auf eine klare, handlungsorientierte Weise zu präsentieren, einen bedeutsamen Fortschritt vorantreiben kann. Indem sie sich auf die drei Kernaspekte Unterstützung, Wertschätzung und Akzeptanz konzentrierten und die Daten direkt mit den Menschen teilten, die das Umfeld erleben, verwandelte das akademische Gesundheitszentrum eine einfache Umfrage in einen kraftvollen Motor für kulturellen Wandel. Die Arbeit zeigte, dass Führungskräfte nicht raten müssen, was ihre Mitarbeiter fühlen; sie müssen nur fragen, zuhören und dann auf das reagieren, was sie hören.