“They’re from another planet”: a reality check on the relational architecture of surgical site infection prevention — qualitative exploration for a social network analysis

Toda cirugía conlleva un riesgo oculto: la posibilidad de que la herida dejada se infecte. Estas infecciones, conocidas como infecciones del sitio quirúrgico, pueden convertir una operación rutinaria en una estancia hospitalaria prolongada, una carga costosa o incluso un evento potencialmente mortal. Aunque los médicos y enfermeros han conocido durante mucho tiempo las reglas para prevenir estas infecciones —lavarse las manos, esterilizar herramientas, cronometrar perfectamente los antibióticos—, estas directrices no siempre se traducen en una acción constante. El problema no suele ser la falta de conocimiento, sino más bien el complejo sistema humano en el que ese conocimiento debe aplicarse. Los quirófanos no son solo espacios médicos; son entornos sociales donde cirujanos, anestesiólogos, enfermeros y especialistas en control de infecciones deben coordinarse bajo una intensa presión de tiempo. Cuando estos grupos no conectan bien, las mejores directrices pueden fallar. Comprender cómo estos equipos hablan, confían y trabajan juntos se considera ahora tan crítico como los propios protocolos médicos.

Investigadores de la ETH Zúrich y de la Universidad de Zúrich se propusstedieron a comprender exactamente cómo funciona esta coordinación en la vida real. No se limitaron a preguntar a la gente si seguían las reglas; en su lugar, escucharon cómo el diferente personal hospitalario describía su trabajo diario y observaron cómo se comportaban realmente en el quirófano. El equipo realizó diez entrevistas a once profesionales de la salud en cinco hospitales diferentes de la parte de habla alemana de Suiza. Estos participantes incluyeron cirujanos, anestesiólogos, enfermeros y expertos en prevención de infecciones. Para obtener una imagen más completa, los investigadores también pasaron unas doce horas observando ocho cirugías diferentes, viendo cómo interactuaba el equipo sin interferir. Su objetivo era mapear las relaciones invisibles que determinan si un paciente abandona el hospital sano o regresa con una infección.

El estudio reveló que la prevención de la infección es una larga cadena de responsabilidad que se extiende desde el momento en que se planifica la cirugía de un paciente hasta el día de su alta. Ninguna persona o equipo sostiene toda la carga. Un cirujano lo describió como una cadena que involucra al menos a diez o doce personas para una sola operación. El anestesiólogo debe cronometrar perfectamente los antibióticos; el enfermero instrumentista debe mantener un campo estéril; el cirujano debe trabajar con eficiencia; y los enfermeros de planta deben gestionar el vendaje de la herida después. Si cualquier eslabón de esta cadena se rompe, el riesgo de infección aumenta. Los investigadores descubrieron que, si bien existen protocolos formales, el verdadero trabajo de prevención ocurre a menudo a través de la vigilancia informal. Los enfermeros experimentados, por ejemplo, actúan a menudo como sensores, notando pequeños problemas o realizando un seguimiento de los pacientes que regresan para cirugías repetidas, incluso cuando ninguna regla oficial lo requiere.

Sin embargo, a menudo existe una brecha significativa entre las personas que crean las reglas y las personas que las siguen. Los investigadores encontraron que la relación entre los equipos quirúrgicos y el personal de prevención y control de infecciones (PCI) variaba enormemente de un hospital a otro. En algunos lugares, los dos grupos trabajaban como socios cercanos. En otros, el personal quirúrgico se sentía alienado, describiendo al equipo de PCI como alguien "de otro planeta". Este sentimiento surgía cuando el personal de PCI era visto como un extraño que no comprendía la realidad caótica y bajo presión de tiempo del quirófano. Cuando un especialista en prevención de infecciones tenía antecedentes en el trabajo clínico, se le consideraba creíble y sus consejos eran seguidos. Cuando carecía de esa experiencia clínica, sus directrices eran vistas a menudo como poco prácticas o imposibles de implementar. Un anestesiólogo señaló que, aunque el personal de PCI tenía buenos conceptos, a menudo no consideraban cuánto tiempo o esfuerzo requeriría realmente una nueva regla.

El flujo de información dentro de estos hospitales fue otro obstáculo importante. El estudio identificó cuatro tipos de información: políticas oficiales, detalles específicos del paciente, retroalimentación sobre las tasas de infección y el acto de expresar preocupaciones de seguridad. Cada una viajaba de forma distinta. Las directrices escritas a menudo se ignoraban porque estaban enterradas en bandejas de entrada de correo electrónico o almacenadas en páginas de la intranet que nadie consultaba. En su lugar, la mayor parte de la información crítica viajaba a través de la conversación. Un cambio en la práctica a menudo no se difundía mediante un memorando, sino porque un grupo específico de personal, como los anestesiólogos que rotaban por diferentes quirófanos, llevaba consigo el nuevo hábito. La retroalimentación sobre qué tan bien lo estaban haciendo los equipos también era desigual. Mientras que los cirujanos a menudo recibían datos sobre sus propias tasas de infección, los enfermeros y anestesiólogos frecuentemente no recibían nada. Una enfermera señaló que, sin esta retroalimentación, asumían que no había problemas, incluso cuando ocurrían infecciones.

La confianza y la jerarquía desempeñaron un papel decisivo en si las medidas de seguridad se seguían realmente. El quirófano es un lugar donde el rango importa. El personal más joven solía tener demasiado miedo de corregir a los cirujanos veteranos, incluso si veían un error como un lavado de manos demasiado corto. Un cirujano admitió que un residente nunca le diría a un médico adjunto experimentado que se lavara las manos de nuevo. Sin embargo, en algunos equipos, una cultura de confianza permitía que cualquiera hablara. Cuando un cirujano cuestionaba una dosis de antibiótico para un paciente con sobrepeso, el anestesiólogo se sentía lo suficientemente seguro como para verificarlo de inmediato. Los investigadores encontraron que los equipos estables, donde los miembros trabajaban juntos a lo largo del tiempo, fomentaban este tipo de confianza. En contraste, los equipos con cambios frecuentes de liderazgo o alta rotación solían resistirse a las nuevas medidas de seguridad, creando un círculo defensivo donde los viejos hábitos eran difíciles de romper.

Quizás el hallazgo más sorprendente fue que los diferentes grupos no estaban de acuerdo sobre cuáles eran los mayores riesgos. Cuando se les preguntó qué era lo más importante, los cirujanos se centraron en su propia técnica y en la ventilación de la sala. Los enfermeros se centraron en la higiene de manos y en mantener limpio el campo estéril. Los anestesiólogos priorizaron la sincronización de los antibióticos. El personal de prevención de infecciones veía todo el sistema como un esfuerzo de equipo donde cada parte debía encajar. Estas diferencias no eran solo de conocimiento; eran de perspectiva. Un cirujano podría creer que las condiciones de salud subyacentes de un paciente hacían que una infección fuera inevitable, independientemente de lo que hiciera el equipo. Una enfermera podría ver una vía intravenosa periférica como un riesgo importante porque se manejaba con descuido, mientras que el equipo la trataba como algo sin importancia. Los investigadores sugirieron que lo que parece incumplimiento es, a menudo, simplemente una diferencia de juicio sobre qué es factible y qué es riesgoso en el momento.

El estudio concluyó que la prevención de las infecciones quirúrgicas depende menos de la existencia de directrices perfectas y más de la calidad de las relaciones entre las personas involucradas. Las reglas formales se convierten en práctica real solo cuando cuentan con el respaldo de la credibilidad, la conversación y la confianza. Las conexiones entre las personas son estructurales, lo que significa que están integradas en la organización del hospital, pero también son frágiles. Si los pocos individuos que sirven de puente entre los equipos quirúrgicos y el control de infecciones se van o son reemplazados, la conexión puede romperse. Los investigadores enfatizaron que hacer visibles estas relaciones invisibles es el primer paso hacia la mejora. Al comprender que la prevención es un logro social, no solo médico, los hospitales pueden comenzar a construir las redes necesarias para mantener seguros a los pacientes.