Nurses’ and Physicians’ Attitudes Toward Nurse-Physician Collaboration in the Pediatric Department of a Tertiary Referral Hospital in Ethiopia: A Mixed-Methods Study

Dans les hôpitaux, les soins qu'un enfant reçoit dépendent souvent de la qualité de la collaboration entre les médecins et les infirmiers. Lorsque ces deux groupes de professionnels partagent les décisions et respectent leurs rôles respectifs, les patients ont tendance à guérir plus rapidement, à séjourner moins longtemps à l'hôpital et à faire face à moins d'erreurs médicales. Ce travail d'équipe est particulièrement crucial dans les services de pédiatrie, où les enfants sont souvent trop malades pour s'exprimer eux-mêmes et nécessitent des soins complexes et coordonnés. Cependant, dans de nombreuses parties du monde, y compris en Éthiopie, la réalité de la vie hospitalière quotidienne peut être bien plus complexe que l'idéal. Les hiérarchies traditionnelles, où les médecins donnent des ordres et les infirmiers se contentent de les exécuter, les charges de travail lourdes et les responsabilités floues peuvent créer des frictions. Comprendre si les personnes en première ligne croient réellement au travail d'équipe, et ce qui les en empêche, est essentiel pour améliorer la sécurité et la qualité des soins prodigués aux enfants malades.

Une étude récente menée à l'hôpital spécialisé Tikur Anbessa d'Addis-Abeba, le plus grand hôpital de référence et d'enseignement d'Éthiopie, a cherché à découvrir l'état réel de cette relation au sein de son service de pédiatrie. Les chercheurs, une équipe d'infirmiers et de médecins de l'hôpital, voulaient savoir si les médecins et les infirmiers de cet établissement avaient un sentiment positif vis-à-vis de la collaboration et identifier les barrières spécifiques qui pourraient entraver ce processus. Ils se sont concentrés sur un groupe de 199 professionnels de santé, comprenant des infirmiers, des internes en médecine et des résidents, qui prodiguaient activement des soins aux enfants dans diverses unités, allant des services généraux aux unités de soins intensifs. Pour obtenir une image complète, ils ont utilisé une approche en deux parties : ils ont demandé à chacun de remplir un sondage détaillé sur leurs attitudes, et ils ont organisé de petites discussions de groupe privées avec un sous-ensemble du personnel pour entendre leurs histoires personnelles et leurs frustrations avec leurs propres mots.

Les résultats du sondage ont offert un premier aperçu étonnamment optimiste. Près de 80 % des participants, qu'ils soient médecins ou infirmiers, ont déclaré avoir des attitudes favorables au travail d'équipe. Il n'y avait pas de différence significative entre les deux groupes ; les deux parties exprimaient une volonté générale de collaborer. En fait, en examinant des aspects spécifiques de leur relation, les infirmiers ont obtenu des scores légèrement plus élevés dans le domaine du « soin versus traitement », montrant un fort accent sur le bien-être holistique de l'enfant, tandis que les médecins montraient une légère tendance à rejeter l'idée qu'ils devraient dominer la prise de décision. Les données suggéraient que, sur le principe, le personnel de ce grand hôpital souhaitait travailler en tant que partenaires.

Cependant, l'histoire changeait lorsque les chercheurs écoutaient le personnel parler ouvertement lors des discussions de groupe. Alors que les chiffres du sondage montraient un désir de travail d'équipe, les conversations révélaient une réalité quotidienne empreinte de tensions. Les participants décrivaient un lieu de travail où les conflits survenaient presque chaque jour, souvent déclenchés par des situations de stress intense dans les services d'urgence ou par l'épuisement pur et simple de longues gardes. Les infirmiers ont parlé du sentiment de ne pas être entendus ou d'être ignorés lorsqu'ils proposaient des suggestions, tandis que les jeunes médecins ont décrit le sentiment d'être impuissants ou ignorés par le personnel infirmier. Un thème récurrent était le sentiment d'être piégé dans une hiérarchie rigide où le respect semblait dépendre davantage de l'ancienneté que de la qualité des soins. Un jeune médecin a noté qu'à mesure qu'ils gagnaient en expérience et devenaient plus familiers avec l'équipe, les frictions diminuaient, suggérant que les relations personnelles importaient souvent plus que les rôles formels.

Les discussions ont également mis en évidence la manière dont l'environnement spécifique de l'hôpital façonnait ces interactions. Le personnel des différentes unités faisait face à des défis différents ; ceux des zones de haute intensité comme les services d'urgence et les unités de soins intensifs ont signalé des heurts plus fréquents que ceux des services généraux. Les chercheurs ont constaté que la charge de travail et le nombre de patients dont une équipe était responsable influençaient directement la capacité de communication. Lorsque le personnel était surmené et épuisé, la capacité de travailler ensemble se dégradait, entraînant des retards dans les soins et le sentiment que personne n'était responsable de l'ensemble du processus. Le personnel a décrit un cycle où l'imprécision des rôles signifiait que les erreurs étaient souvent imputées à des individus plutôt que d'être perçues comme un échec collectif, ce qui érodait davantage la confiance.

L'étude conclut que, bien que les médecins et les infirmiers de cet hôpital éthiopien croient sincèrement en la valeur de la collaboration, leurs sentiments positifs ne suffisent pas à surmonter les problèmes structurels auxquels ils sont confrontés quotidiennement. L'écart entre ce que les gens disent valoriser et ce qu'ils expérimentent réellement est important. Les chercheurs suggèrent que espérer simplement une meilleure collaboration ne fonctionnera pas ; au contraire, des changements spécifiques sont nécessaires pour traiter les causes profondes des frictions. Ils recommandent de rendre obligatoire la participation de tous les membres de l'équipe aux visites de patients ensemble, de créer des systèmes clairs de responsabilité qui ne reposent pas sur le blâme des individus, et de proposer des formations conjointes pour aider le personnel à mieux comprendre les rôles de chacun. En fin de compte, les conclusions montrent que améliorer les soins prodigués aux enfants nécessite plus que de bonnes intentions ; cela nécessite de corriger l'environnement afin que les personnes qui veulent travailler ensemble en soient réellement capables.