Performance-audited urban governance for the simultaneous pursuit of all 17 Sustainable Development Goals
S'appuyant sur l'expérience de Dubaï entre 2006 et 2026, l'article soutient que les villes peuvent atteindre simultanément les 17 Objectifs de développement durable en mettant en œuvre un cadre de gouvernance par audit de performance qui lie les cibles à la responsabilité et à la transparence, à condition que des conditions spécifiques concernant le travail, la citoyenneté et la continuité exécutive soient remplies.
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On dit souvent aux villes de suivre un ordre strict lors de la construction d'un avenir meilleur : d'abord, s'enrichir, et seulement plus tard se soucier de l'environnement, de la justice sociale ou de la solidité des institutions. Cette vision traditionnelle suggère que tenter de résoudre tous les problèmes à la fois est trop coûteux et trop difficile pour un lieu en développement. Cependant, une nouvelle perspective remet en question cette idée, suggérant qu'une ville pourrait en réalité croître plus rapidement si elle s'attaquait simultanément aux dix-sept objectifs mondaux de durabilité. L'argument repose sur une observation simple mais puissante : lorsqu'une ville réussit à être verte, équitable et innovante en même temps, elle devient un aimant pour les personnes talentueuses et les investissements, ce qui finance à son tour les systèmes mêmes qui font son succès. Cette approche traite l'étendue des ambitions d'une ville non pas comme une taxe sur sa croissance, mais comme le moteur qui la conduit.
L'article examine une étude de cas spécifique pour tester cette théorie : Dubaï, une ville des Émirats arabes unis, en observant ses progrès de 2006 à 2026. L'auteur, Jasim Mohamed, soutient que Dubaï a réussi à gouverner les dix-sept objectifs de durabilité de front, non pas en attendant l'accumulation de la richesse, mais en créant un système unique où l'ouverture et la responsabilité stricte travaillent ensemble. La ville a construit une économie non pétrolière qui représente plus de 95 pour cent de ses revenus totaux, tout en accueillant une population issue de plus de 200 nationalités qui ne sont pas contraintes d'abandonner leurs propres cultures pour y vivre. Ce modèle, que l'auteur appelle « l'ouverture de l'identité intacte », permet aux gens d'arriver et de prospérer sans avoir à se fondre dans une culture unique et uniforme. Au lieu d'un melting-pot où tout le monde se mélange, la ville fonctionne davantage comme un kaléidoscope où des identités distinctes se recombinent sans se dissoudre, créant un tout cohérent par une adjacence dense plutôt que par la fusion. Cependant, l'auteur note que cette même caractéristique structurelle, qui préserve l'identité sans exiger l'assimilation, est aussi la limite normative la plus tranchante du modèle, car elle crée un système où l'appartenance est pratiquée quotidiennement mais n'est jamais formalisée pour de nombreux résidents, particulièrement les travailleurs à bas salaires.
Pour faire fonctionner ce système complexe, Dubaï emploie un style de leadership spécifique que l'auteur qualifie de « gouvernance de majlis ». Cela s'appuie sur un concept arabe traditionnel d'hospitalité, où la ville agit comme un hôte et les résidents sont reçus comme des invités. La différence clé est que cette hospitalité est une règle permanente, et non une faveur temporaire. La ville offre des visas à long terme et des protections juridiques contre la discrimination sans exiger que les résidents deviennent des citoyens ou changent d'identité. Cette approche a attiré un flux massif de travailleurs qualifiés et de personnes fortunées, créant une main-d'œuvre diversifiée et capable. L'auteur suggère que cette diversité, lorsqu'elle est soutenue par des règles équitables, stimule la productivité et la résolution de problèmes, créant un cycle où le succès de la ville attire plus de talents, ce qui alimente davantage de succès.
L'article détaille comment la ville parvient à suivre dix-sept objectifs différents sans sombrer dans le chaos. Elle utilise un système rigoureux d'audit de performance, qui agit comme un contrôle constant du travail du gouvernement. Ce système opère sur trois niveaux. Premièrement, il y a une mesure continue où les responsables vérifient si les services fonctionnent réellement comme promis. Deuxièmement, il y a une divulgation annuelle où le gouvernement publie les classements de sa propre performance, nommant les départements les meilleurs et les moins bons. Cette transparence est cruciale car elle crée une pression pour s'améliorer ; lorsqu'un département est publiquement identifié comme sous-performant, sa direction est souvent remplacée. Troisièmement, il y a une inspection directe par la haute direction, qui effectue des visites inopinées pour s'assurer que les normes sont respectées. Cela crée une boucle où des cibles claires, des échéances et des conséquences maintiennent l'ensemble du système en mouvement rapide.
Les résultats de cette approche sont visibles dans les données économiques et sociales de la ville. Entre 2006 et 2026, Dubaï a construit une économie non pétrolière qui dépasse 95 pour cent de son PIB et est devenue une destination de premier plan pour l'investissement étranger. En 2025, le pays a enregistré 48,3 milliards de dollars d'investissements directs étrangers, se classant au neuvième rang mondial. Elle est également devenue la première destination pour les millionnaires migrants pendant deux années consécutives. Ses industries créatives à elles seules ont contribué à hauteur de 4,6 pour cent de son PIB et ont créé plus de 175 000 emplois. Alors que le score global de la ville sur un indice mondial de durabilité était de 69,8 en 2025, la plaçant au 80e rang, l'auteur note que ce score accuse un retard par rapport à la construction rapide des institutions, et que cet écart est en partie dû à l'empreinte environnementale massive de la ville, qui reste un défi important.
L'auteur prend soin de préciser qu'il s'agit d'une proposition sur la manière dont une ville peut croître, et non d'une affirmation selon laquelle le problème est totalement résolu. Le document propose six tests spécifiques, ou propositions, que d'autres chercheurs peuvent utiliser pour prouver ou infirmer ces idées. Par exemple, il suggère que les villes gouvernant tous les objectifs à la fois devraient croître plus vite que celles qui le font étape par étape, et que les villes permettant aux gens de conserver leurs propres identités devraient attirer plus de migrants hautement qualifiés que celles qui exigent l'assimilation. Le papier admet que ce modèle a des limites. Il repose lourdement sur un leader exécutif fort et continu ainsi que sur un point de départ riche, ce que toutes les villes ne possèdent pas. Il fait également face à de sérieuses critiques concernant les droits des travailleurs migrants à bas salaires et l'utilisation massive d'énergie de la ville, des questions que le modèle n'a pas encore pleinement résolues.
En fin de compte, l'article soutient que la manière dont une ville gère la diversité et la responsabilité n'est pas seulement une chose agréable à avoir après s'être enrichie, mais est un outil fondamental pour s'enrichir dès le départ. En traitant la durabilité comme une poursuite simultanée plutôt que comme une liste de contrôle séquentielle, et en tenant son propre gouvernement responsable par des données publiques et transparentes, Dubaï suggère une nouvelle voie pour le développement urbain. L'étude ne prétend pas que c'est la seule voie possible, mais elle fournit un plan détaillé sur la façon dont une ville peut tenter de tout faire à la fois, transformant le défi de la gestion de la complexité en une source de force économique. Les conclusions suggèrent que si d'autres villes peuvent adapter ces mécanismes, elles pourraient découvrir que le fait même d'être ouverte, diverse et responsable est ce qui accélère leur croissance.
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