When Entrepreneurship Is Peripheral: Systemic Failures in University-Based Entrepreneurial Ecosystems from Emerging Economies
Deze studie maakt gebruik van een kwalitatieve casestudy van een Nigeriaanse universiteit om te onthullen hoe onderling verbonden systemische tekortkomingen — variërend van bestuur en pedagogie tot netwerken en institutionele logica — zelfversterkende feedbackloops creëren die ondernemerschap marginaal maken, waarbij wordt betoogd dat effectieve oplossingen contextspecifieke, multidimensionale institutionele transformatie vereisen in plaats van stukkige interventies.
Oorspronkelijk artikel gelicentieerd onder CC BY 4.0 (https://creativecommons.org/licenses/by/4.0/). Dit is een AI-gegenereerde uitleg van het onderstaande artikel. Het is niet geschreven of goedgekeurd door de auteurs. Raadpleeg het oorspronkelijke artikel voor technische nauwkeurigheid. Lees de volledige disclaimer
Universiteiten worden al lang beschouwd als plaatsen waar kennis wordt opgeslagen en doorgegeven, maar in de afgelopen decennia heeft een krachtig idee voet aan de grond gekregen: dat deze instellingen ook motoren moeten zijn voor het creëren van nieuwe bedrijven. Dit concept, bekend als de "ondernemende universiteit", suggereert dat scholen niet alleen studenten moeten leren hoe ze bedrijven kunnen starten, maar hen ook actief moeten helpen daarbij, door onderzoek om te zetten in echte producten en een cultuur van innovatie te stimulelen. De theorie is dat wanneer een universiteit op deze manier goed functioneert, het een knooppunt wordt waar docenten, studenten en lokale bedrijven samenwerken om problemen op te lossen en economische groei te stimuleren. Deze visie is bijzonder belangrijk in ontwikkelingslanden, waar nieuwe bedrijven vaak de primaire manier zijn om banen te creëren en de levensstandaard te verbeteren. Echter, het simpelweg verklaren van een universiteit tot "ondernemend" maakt haar dat nog niet. Net zoals een stad meer nodig heeft dan een wegwijzer om te functioneren als een bloeiende metropool, heeft een universiteit een complex web van werkende onderdelen nodig om te slagen. Wanneer deze onderdelen ontbreken of defect zijn, kan het hele systeem vastlopen, waardoor de belofte van innovatie onvervuld blijft.
Een team van onderzoekers zette zich in om te begrijpen waarom deze belofte vaak niet uitkomt in opkomende economieën, waarbij zij specifiek keken naar een particuliere universiteit in Nigeria. In plaats van simpelweg te tellen hoeveel zakencentra of startup-centra een school heeft, onderzochten zij de diepere, onzichtbare verbindingen tussen de mensen en regels die het milieu van de universiteit vormen. Zij interviewden eenentwintig mensen die verbonden waren aan de school, waaronder studenten, docenten, bestuurders, oud-afgestudeerden en lokale ondernemers. Door nauwgezet te luisteren naar hun verhalen en te observeren hoe de zaken in de praktijk werkelijk functioneerden, brachten de onderzoekers een verontrustende realiteit aan het licht: de obstakels voor succes waren niet slechts een paar ontbrekende onderdelen, maar een verstrengeld web van problemen die elkaar voedden. Zij ontdekten dat de universiteit probeerde een nieuw soort motor te bouwen terwijl ze nog steeds op de oude brandstof draaide, wat leidde tot een situatie waarin het systeem niet vooruit kon komen.
De studie onthulde vier hoofdområden waar het systeem faalde. Ten eerste waren de structuur en de regels van de universiteit vaak slecht geschikt voor zaken doen. Leiders die verantwoordelijk waren voor ondernemersprogramma's werden soms gekozen zonder de juiste ervaring, en de manier waarop deze programma's rapporteerden aan de rest van de school was verwarrend. Erger nog, de officiële regels maakten het studenten vaak moeilijker om zaken te doen. Bijvoorbeeld, studenten die producten op de campus wilden verkopen, werden door zoveel bureaucratische hindernissen effectief tegengehouden in hun pogingen. Zelfs wanneer de universiteit een afdeling had die gewijd was aan het helpen van studenten bij het starten van bedrijven, werd die afdeling vaak genegeerd of ondergefinancierd, waardoor zij niet in staat was haar werk te doen.
Ten tweede was de manier waarop kennis werd gedeeld gebrekkig. De onderzoekers ontdekten dat de meeste docenten niet eens beseften dat zij een rol te spelen hadden bij het helpen van studenten om ondernemers te worden. Sterker nog, de studie merkte op dat meer dan negentig procent van het academisch personeel er niet van op de hoogte was dat ondernemerschap een kernwaarde van de universiteit moest zijn. Dit gebrek aan bewustzijn betekende dat de boodschap nooit de mensen bereikte die deze moesten horen. Bovendien waren de lessen zelf vaak te veel gericht op de theorie. Studenten en docenten klaagden beiden dat ondernemerschap werd onderwezen als een geschiedenisles, vol colleges en tekstboeken, in plaats van als een praktische vaardigheid. Studenten wilden met de poten in de modder staan, ideeën bouwen en testen, maar het systeem hield hen in de klas.
Ten derde waren de verbindingen tussen de verschillende onderdelen van het ecosysteem zwak. Binnen de universiteit praatten verschillende groepen mensen niet met elkaar. Docenten, bestuurders en studenten werkten vaak in isolatie, onwetend van wat de anderen deden. Deze interne stilte maakte het onmogelijk voor de universiteit om een verenigd front te presenteren aan de buitenwereld. Gevolgelijk was de link tussen de universiteit en het lokale bedrijfsleven dun. Bedrijven wilden wel helpen, maar de vertegenwoordigers van de universiteit wisten vaak niet genoeg over wat de bedrijven aanboden om een goed partnerschap aan te gaan. Studenten werden ondertussen vaak binnen de poorten van de campus gehouden, afgesneden van de echte wereld en de mentoren en markten die zij nodig hadden om te leren hoe ze succesvol konden zijn.
Ten slotte, en misschien wel het belangrijkste, vonden de onderzoekers een diep conflict in de waarden die de universiteit drijven. De school verklaarde officieel dat zij ondernemend wilde zijn, maar de manier waarop zij haar personeel beloonde, vertelde een ander verhaal. Docenten werden gepromoveerd en betaald op basis van het aantal wetenschappelijke artikelen dat zij publiceerden, en niet op basis van het aantal studenten die zij hielpen bij het starten van bedrijven. Omdat het systeem ondernemerswerk niet beloonde, hadden docenten geen reden om daar tijd aan te besteden. Zij bleven de oude regels van het academische leven volgen, die de voorkeur gaven aan theorie boven praktijk. Dit creëerde een situatie waarin de woorden en de daden van de universiteit volledig uit de pas liepen. Het leiderschap kon wel zeggen "wij zijn ondernemend", maar de dagelijkse realiteit voor een docent was "verspil geen tijd aan zaken; focus op je onderzoek".
De meest significante bevinding van de studie was dat deze vier problemen geen afzonderlijke kwesties waren die één voor één opgelost konden worden. In plaats daarvan waren zij aan elkaar gekoppeld in een cyclus die het hele systeem resistent maakte tegen verandering. Het gebrek aan beloningen voor docenten betekende dat zij zich niet bezighielden met studenten of bedrijven, wat de curricula theoretisch en losgekoppeld van de echte wereld hield. Omdat de curricula theoretisch waren, ontwikkelden studenten niet de vaardigheden om contact te leggen met de industrie, wat bedrijven minder geneigd maakte om met de school samen te werken. Omdat de school losgekoppeld was van de industrie, kon zij niet de sterke bestuurlijke structuren opbouwen die nodig zijn om echt ondernemerschap te ondersteunen. En omdat het bestuur zwak was, bleven de regels de studentenactiviteiten verstikken, wat het idee versterkte dat ondernemerschap geen prioriteit was. Het was een zelfvoorzienende lus waarbij elk kapot onderdeel de andere onderdelen verergerde.
De onderzoekers concludeerden dat men een dergelijk systeem niet kan repareren door simpelweg een nieuwe incubator toe te voegen of een nieuwe missieverklaring te schrijven. Dit zijn vaak slechts symbolische gebaren die de onderliggende realiteit niet veranderen. Om echt een ondernemende universiteit te worden, moet een instelling haar volledige besturingssysteem veranderen. Dit betekent het afstemmen van de regels zodat docenten worden beloond voor het helpen van studenten bij het starten van bedrijven, het herschrijven van het curriculum om de focus op praktische vaardigheden te leggen, en het bouwen van oprechte bruggen naar de buitenwereld. Het vereist een verschuiving in de zeer eigen cultuur van de school, waarbij men beweegt van een plek die slechts over innovatie praat naar een plek die het daadwerkelijk beleeft. De studie suggereert dat het kopiëren van de modellen van beroemde universiteiten in rijke landen niet zal werken in deze context. In plaats daarvan moeten universiteiten in opkomende economieën hun eigen pad vinden, een pad dat past bij hun specifieke regels, middelen en gemeenschapsbehoeften. Alleen door de diepe, onderling verbonden wortels van het probleem aan te pakken, kunnen deze instellingen hopen hun ondernemende ambities werkelijkheid te maken.
Verdrinkt u in papers in uw vakgebied?
Ontvang dagelijkse digests van de nieuwste papers die bij uw onderzoekswoorden passen — met technische samenvattingen, in uw taal.