When Entrepreneurship Is Peripheral: Systemic Failures in University-Based Entrepreneurial Ecosystems from Emerging Economies
Cette étude emploie une étude de cas qualitative d'une université nigériane pour révéler comment des lacunes systémiques interconnectées — s'étendant de la gouvernance et de la pédagogie aux réseaux et aux logiques institutionnelles — créent des boucles de rétroaction auto-entretenues qui rendent l'entrepreneuriat périphérique, arguant que des solutions efficaces nécessitent une transformation institutionnelle multidimensionnelle et adaptée au contexte plutôt que des interventions fragmentaires.
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Les universités sont depuis longtemps considérées comme des lieux où le savoir est stocké et transmis, mais au cours des dernières décennies, une idée puissante s'est imposée : celle que ces institutions devraient également être des moteurs de création de nouvelles entreprises. Ce concept, connu sous le nom d'« université entrepreneuriale », suggère que les écoles ne devraient pas seulement enseigner aux étudiants comment créer des entreprises, mais devraient activement les aider à le faire, en transformant la recherche en produits concrets et en favorisant une culture de l'innovation. La théorie veut que lorsqu'une université fonctionne de cette manière, elle devient un pôle où enseignants, étudiants et entreprises locales collaborent pour résoudre des problèmes et stimuler la croissance économique. Cette vision est particulièrement importante dans les pays en développement, où les nouvelles entreprises sont souvent le principal moyen de créer des emplois et d'améliorer le niveau de vie. Cependant, déclarer simplement une université « entrepreneuriale » ne la rend pas telle. Tout comme une ville a besoin de plus qu'un simple panneau indicateur pour fonctionner comme une métropole prospère, une université a besoin d'un réseau complexe de pièces fonctionnelles pour réussir. Lorsque ces pièces sont manquantes ou défectueuses, l'ensemble du système peut stagner, laissant la promesse de l'innovation inaboutie.
Une équipe de chercheurs s'est donné pour mission de comprendre pourquoi cette promesse ne se concrétise souvent pas dans les économies émergentes, en se concentrant spécifiquement sur une université privée au Nigeria. Au lieu de simplement compter le nombre de clubs d'affaires ou de centres de démarrage qu'une école possède, ils ont étudié les connexions plus profondes et invisibles entre les personnes et les règles qui constituent l'environnement de l'université. Ils ont interrogé vingt-un personnes liées à l'établissement, notamment des étudiants, des enseignants, des administrateurs, d'anciens diplômés et des propriétaires d'entreprises locales. En écoutant attentivement leurs récits et en observant comment les choses fonctionnaient réellement sur le terrain, les chercheurs ont mis au jour une réalité troublante : les obstacles au succès n'étaient pas seulement quelques pièces manquantes, mais un réseau inextricable de problèmes qui s'alimentaient les uns les autres. Ils ont découvert que l'université essayait de construire un nouveau type de moteur tout en fonctionnant encore avec l'ancien carburant, créant une situation où le système ne pouvait pas progresser.
L'étude a révélé quatre domaines principaux où le système faisait défaut. Premièrement, la structure et les règles de l'université étaient souvent mal adaptées aux affaires. Les dirigeants responsables des programmes d'entrepreneuriat étaient parfois choisis sans avoir l'expérience requise, et la manière dont ces programmes rendaient compte au reste de l'école était confuse. Pire encore, les règles officielles rendaient souvent plus difficile la pratique des affaires pour les étudiants. Par exemple, les étudiants qui voulaient vendre des produits sur le campus faisaient face à tellement d'obstacles bureaucratiques qu'ils étaient de fait empêchés d'essayer. Même lorsque l'université disposait d'un département dédié à l'aide aux étudiants pour lancer des entreprises, ce département était souvent ignoré ou sous-financé, le laissant incapable d'accomplir sa mission.
Deuxièmement, la manière dont le savoir était partagé était défaillante. Les chercheurs ont constaté que la plupart des enseignants ne réalisaient même pas qu'ils avaient un rôle à jouer dans l'accompagnement des étudiants vers l'entrepreneuriat. En fait, l'étude a noté que plus de quatre-vingt-dix pour cent du personnel académique ignorait qu'entrepreneuriat était censé être une valeur fondamentale de l'université. Ce manque de sensibilisation signifiait que le message ne parvenait jamais aux personnes qui devaient l'entendre. De plus, les cours eux-mêmes étaient souvent trop axés sur la théorie. Les étudiants et les enseignants se plaignaient que l'entrepreneuriat était enseigné comme une leçon d'histoire, truffée de cours magistraux et de manuels, plutôt que comme une compétence pratique. Les étudiants voulaient se salir les mains, construire et tester des idées, mais le système les maintenait dans la salle de classe.
Troisièmement, les connexions entre les différentes parties de l'écosystème étaient faibles. À l'intérieur de l'université, différents groupes de personnes ne communiquaient pas entre eux. Enseignants, administrateurs et étudiants travaillaient souvent de manière isolée, ignorant ce que les autres faisaient. Ce silence interne rendait impossible pour l'université de présenter un front uni face au monde extérieur. Par conséquent, le lien entre l'université et les entreprises locales était ténu. Les entreprises voulaient aider, mais les représentants de l'université en savaient souvent trop peu sur ce que les entreprises proposaient pour établir un bon partenariat. Les étudiants, quant à eux, étaient souvent maintenus à l'intérieur des portes du campus, coupés des mentors et des marchés du monde réel dont ils avaient besoin pour apprendre à réussir.
Enfin, et c'est peut-être le plus important, les chercheurs ont trouvé un conflit profond dans les valeurs qui animent l'université. L'école affirmait officiellement vouloir être entrepreneuriale, mais la façon dont elle récompensait son personnel racontait une autre histoire. Les enseignants étaient promus et payés en fonction du nombre d'articles de recherche qu'ils publiaient, et non du nombre d'étudiants qu'ils aidaient à lancer des entreprises. Parce que le système ne récompensait pas le travail entrepreneurial, les enseignants n'avaient aucune raison d'y consacrer du temps. Ils continuaient à suivre les anciennes règles de la vie académique, qui valorisaient la théorie plutôt que la pratique. Cela créait une situation où les paroles et les actes de l'université étaient totalement en décalage. La direction pouvait dire « nous sommes entrepreneuriaux », mais la réalité quotidienne pour un enseignant était « ne perdez pas votre temps avec les affaires ; concentrez-vous sur votre recherche ».
La découverte la plus significative de l'étude était que ces quatre problèmes n'étaient pas des questions distinctes pouvant être résolues une par une. Au contraire, ils étaient verrouillés ensemble dans un cycle qui rendait l'ensemble du système résistant au changement. Le manque de récompenses pour les enseignants signifiait qu'ils ne s'engageaient pas auprès des étudiants ou des entreprises, ce qui maintenait le curriculum théorique et déconnecté du monde réel. Parce que le curriculum était théorique, les étudiants ne développaient pas les compétences nécessaires pour se connecter à l'industrie, ce qui rendait les entreprises moins enclines à nouer des partenariats avec l'école. Parce que l'école était déconnectée de l'industrie, elle ne pouvait pas construire les structures de gouvernance solides nécessaires pour soutenir un entrepreneuriat réel. Et parce que la gouvernance était faible, les règles continuaient d'étouffer l'activité étudiante, renforçant l'idée que l'entrepreneuriat n'était pas une priorité. C'était une boucle auto-entretenue où chaque partie défaillante aggravait les autres.
Les chercheurs ont conclu qu'on ne peut pas réparer un tel système en ajoutant simplement un nouvel incubateur ou en rédigeant une nouvelle déclaration de mission. Ce sont souvent des gestes symboliques qui ne changent pas la réalité sous-jacente. Pour devenir véritablement une université entrepreneuriale, une institution doit changer l'ensemble de son système d'exploitation. Cela signifie aligner les règles afin que les enseignants soient récompensés pour l'aide apportée aux étudiants pour lancer des entreprises, réécrire le curriculum pour se concentrer sur les compétences du monde réel, et construire de véritables ponts avec le monde extérieur. Cela nécessite un changement de la culture même de l'école, passant d'un lieu qui parle simplement d'innovation à un lieu qui la vit réellement. L'étude suggère que copier les modèles des universités célèbres des pays riches ne fonctionnera pas dans ce contexte. Au lieu de cela, les universités des économies émergentes doivent trouver leur propre voie, une voie qui s'adapte à leurs règles, ressources et besoins communautaires spécifiques. Ce n'est qu'en s'attaquant aux racines profondes et interconnectées du problème que ces institutions pourront espérer transformer leurs ambitions entrepreneuriales en une réalité.
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