When Entrepreneurship Is Peripheral: Systemic Failures in University-Based Entrepreneurial Ecosystems from Emerging Economies
Este estudo utiliza um estudo de caso qualitativo de uma universidade nigeriana para revelar como lacunas sistêmicas interconectadas — abrangendo governança, pedagogia, redes e lógicas institucionais — criam ciclos de retroalimentação autorreforçados que tornam o empreendedorismo periférico, argumentando que soluções eficazes exigem uma transformação institucional multidimensional e adaptada ao contexto, em vez de intervenções fragmentadas.
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As universidades há muito são vistas como lugares onde o conhecimento é armazenado e transmitido, mas nas últimas décadas, uma ideia poderosa se consolidou: a de que estas instituições também devem ser motores para a criação de novos negócios. Este conceito, conhecido como "universidade empreendedora", sugere que as escolas não devem apenas ensinar os alunos como abrir empresas, mas devem ajudá-los ativamente a fazê-lo, transformando a pesquisa em produtos do mundo real e fomentando uma cultura de inovação. A teoria é que, quando uma universidade funciona bem desta forma, ela se torna um centro onde professores, alunos e empresas locais trabalham juntos para resolver problemas e impulsionar o crescimento econômico. Esta visão é particularmente importante em nações em desenvolvimento, onde novos negócios são frequentemente a principal via para criar empregos e melhorar os padrões de vida. No entanto, simplesmente declarar uma universidade como "empreendedora" não a torna tal. Assim como uma cidade precisa de mais do que uma placa para funcionar como uma metrópole próspera, uma universidade precisa de uma teia complexa de partes funcionais para ter sucesso. Quando estas partes estão ausentes ou quebradas, todo o sistema pode estagnar, deixando a promessa de inovação sem se realizar.
Uma equipe de pesquisadores partiu para entender por que essa promessa frequentemente falha em se materializar em economias emergentes, olhando especificamente para uma universidade privada na Nigéria. Em vez de simplesmente contar quantos clubes de negócios ou centros de startups uma escola possui, eles investigaram as conexões mais profundas e invisíveis entre as pessoas e as regras que compõem o ambiente universitário. Eles entrevistaram vinte e um pessoas conectadas à instituição, incluindo estudantes, professores, administradores, ex-graduados e proprietários de negócios locais. Ao ouvirem atentamente suas histórias e observarem como as coisas realmente funcionavam no terreno, os pesquisadores descobriram uma realidade preocupante: os obstáculos ao sucesso não eram apenas algumas peças ausentes, mas uma teia emaranhada de problemas que se alimentavam uns dos outros. Eles descobriram que a universidade estava tentando construir um novo tipo de motor enquanto ainda operava com o combustível antigo, criando uma situação em que o sistema não conseguia avançar.
O estudo revelou quatro áreas principais onde o sistema estava falhando. Primeiro, a estrutura e as regras da universidade eram frequentemente inadequadas para os negócios. Os líderes encarregados dos programas de empreendedorismo eram por vezes escolhidos sem a experiência adequada, e a forma como esses programas reportavam ao restante da escola era confusa. Pior ainda, as regras oficiais muitas vezes dificultavam o trabalho dos alunos. Por exemplo, estudantes que queriam vender produtos no campus enfrentavam tantas barreiras burocráticas que eram efetivamente impedidos de tentar. Mesmo quando a universidade possuía um departamento dedicado a ajudar os alunos a iniciar negócios, esse departamento era frequentemente ignorado ou subfinanciado, tornando-o incapaz de cumprir sua função.
Segundo, a forma como o conhecimento era compartilhado estava quebrada. Os pesquisadores descobriram que a maioria dos professores sequer percebia que tinha um papel a desempenhar no auxílio aos alunos para se tornarem empreendedores. De fato, o estudo observou que mais de noventa por cento do corpo docente não tinha consciência de que o empreendedorismo deveria ser um valor central da universidade. Essa falta de consciência significava que a mensagem nunca chegava às pessoas que precisavam ouvi-la. Além disso, as aulas em si eram frequentemente focadas demais na teoria. Estudantes e professores reclamavam que o empreendedorismo era ensinado como uma aula de história, repleta de palestras e livros didáticos, em vez de uma habilidade prática. Os alunos queriam "sujar as mãos", construir e testar ideias, mas o sistema os mantinha dentro da sala de aula.
Terceiro, as conexões entre as diferentes partes do ecossistema eram fracas. Dentro da universidade, diferentes grupos de pessoas não conversavam entre si. Professores, administradores e alunos frequentemente trabalhavam isoladamente, sem saber o que os outros estavam fazendo. Esse silêncio interno tornava impossível para a universidade apresentar uma frente unida para o mundo exterior. Consequentemente, o elo entre a universidade e os negócios locais era tênue. As empresas queriam ajudar, mas os representantes da universidade muitas vezes não sabiam o suficiente sobre o que as empresas ofereciam para estabelecer uma boa parceria. Os alunos, por sua vez, eram frequentemente mantidos dentro dos portões do campus, isolados dos mentores e mercados do mundo real de que precisavam para aprender a ter sucesso.
Finalmente, e talvez mais importante, os pesquisadores encontraram um conflito profundo nos valores que movem a universidade. A escola declarava oficialmente que queria ser empreendedora, mas a forma como recompensava seu pessoal contava uma história diferente. Os professores eram promovidos e pagos com base em quantos artigos de pesquisa publicavam, e não em quantos alunos ajudavam a iniciar negócios. Como o sistema não recompensava o trabalho empreendedor, os professores não tinham razão para dedicar tempo a ele. Eles continuavam a seguir as velhas regras da vida acadêmica, que valorizavam a teoria sobre a prática. Isso criava uma situação em que as palavras e as ações da universidade estavam completamente desalinhadas. A liderança poderia dizer "somos empreendedores", mas a realidade diária para um professor era "não perca tempo com negócios; foque na sua pesquisa".
A descoberta mais significativa do estudo foi que esses quatro problemas não eram questões separadas que poderiam ser resolvidas uma a uma. Em vez disso, eles estavam travados em um ciclo que tornava todo o sistema resistente à mudança. A falta de recompensas para os professores fazia com que eles não se envolvessem com alunos ou empresas, o que mantinha o currículo teórico e desconectado do mundo real. Como o currículo era teórico, os alunos não desenvolviam as habilidades para se conectar com a indústria, o que tornava as empresas menos propensas a fazer parcerias com a escola. Como a escola estava desconectada da indústria, ela não conseguia construir as estruturas de governança fortes necessárias para apoiar o empreendedorismo real. E como a governança era fraca, as regras continuavam a sufocar a atividade estudantil, reforçando a ideia de que o empreendedorismo não era uma prioridade. Era um ciclo autoperpetuável onde cada parte quebrada tornava as outras piores.
Os pesquisadores concluíram que não se pode consertar esse tipo de sistema simplesmente adicionando uma nova incubadora ou escrevendo uma nova declaração de missão. Estes são frequentemente gestos simbólicos que não alteram a realidade subjacente. Para se tornar verdadeiramente uma universidade empreendedora, uma instituição deve mudar todo o seu sistema operacional. Isso significa alinhar as regras para que os professores sejam recompensados por ajudar os alunos a iniciar negócios, reescrever o currículo para focar em habilidades do mundo real e construir pontes genuínas com o mundo exterior. Requer uma mudança no próprio sistema de valores da escola, passando de um lugar que apenas fala sobre inovação para um que realmente a vive. O estudo sugere que copiar os modelos de universidades famosas em países ricos não funcionará neste contexto. Em vez disso, as universidades em economias emergentes devem encontrar seu próprio caminho, um que se ajuste às suas regras, recursos e necessidades comunitárias específicas. Somente abordando as raízes profundas e interconectadas do problema é que essas instituições poderão esperar transformar suas ambições empreendedoras em realidade.
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