Localizing the Sustainable Development Goals in Rural Indonesia Using Evidence from North Sumatra

Imaginez le monde comme un jeu vidéo géant et complexe où tout le monde essaie de monter en niveau ensemble. Les « Objectifs de Développement Durable » (ODD) sont comme un immense guide de référence mondial ou un journal de quêtes publié par les Nations Unies en 2015. Ce guide de référence liste 17 grandes missions, comme « Éliminer la pauvreté », « Faim Zéro » et « Eau propre », que chaque pays est censé accomplir. Mais voici la partie délicate : ce n'est pas parce que les concepteurs du jeu ont écrit les règles que chaque joueur sait comment jouer. C'est là que la « localisation » entre en jeu. C'est le processus qui consiste à prendre ces règles mondiales géantes et à trouver comment les utiliser concrètement dans votre propre quartier, votre village ou votre ville. Pensez à cela comme à la traduction d'une recette écrite pour une cuisine professionnelle en quelque chose que vous pouvez réellement cuisiner sur un petit réchaud de camping.

Le document que nous examinons analyse comment cette traduction se déroule dans les villages ruraux d'Indonésie. Il se concentre sur deux idées clés : le Capital Social (qui est comme les « points d'amitié » ou la confiance qu'une communauté a bâtie avec elle-même) et la Glocalisation (un mot savant pour désigner la façon dont les idées mondiales sont ajustées pour s'adapter à la culture locale). Les auteurs s'interrogent sur une question spécifique : est-ce que, simplement parce qu'un village possède le manuel de règles mondial, cela signifie qu'il joue bien au jeu ? Ou est-ce qu'ils font juste semblant de lire les instructions alors que le vrai jeu se déroule ailleurs ? Cela importe car si les objectifs mondiaux n'atteignent pas réellement les gens sur le terrain, tout le plan de « montée en niveau » échoue, et les gens restent coincés dans les mêmes vieilles boucles de pauvreté et d'inégalité.

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La Quête du Village : Un Conte de Deux Villages

Dans cette étude, les chercheurs Badaruddin et son équipe se sont rendus dans deux villages du Sumatra du Nord, en Indonésie, pour voir comment la « quête » des ODD se déroulait. Ils ont choisi deux personnages très différents pour leur histoire : Melati II, un village qui semblait jouer au jeu avec un peu plus de stratégie, et Air Hitam, un village qui semblait lutter avec les commandes.

Les chercheurs ne se sont pas contentés de regarder des feuilles de calcul ; ils ont passé du temps avec les villageois, écouté leurs histoires et observé comment les réunions se déroulaient réellement. Ils cherchaient des signes de Capital Social (confiance et travail d'équipe) et de Glocalisation (comment les grands objectifs mondiaux étaient adaptés à la vie locale).

Le Joueur « Proactif » : Melati II

Melati II était le village qui semblait maîtriser son sujet. Lorsque les chercheurs ont examiné leurs plans officiels, ils ont vu les objectifs des ODD écrits directement dans les documents. Les dirigeants du village parlaient de réduction de la pauvreté et d'amélioration de la santé, et ils avaient même une « Entreprise Détenue par le Village » (une entreprise locale gérée par le village) qui tentait d'aider les gens à gagner de l'argent.

Cependant, même dans ce village « proactif », il y avait un bug. Les chercheurs ont découvert que si les responsables connaissaient les règles des ODD, les villageois ordinaires ne les comprenaient pas vraiment. Un jeune du village a déclaré : « Je sais que le village a des programmes pour la santé et l'éducation, mais je ne sais pas ce que sont les ODD. Nous suivons simplement les réunions du village. »

C'était comme si les chefs du village lisaient le guide de stratégie, mais que le reste de l'équipe se contentait de se présenter pour le jeu parce qu'on leur avait dit de le faire. Les villageois faisaient confiance à leurs dirigeants et assistaient aux réunions, mais ils ne participaient pas réellement à la co-création du plan. Ils étaient des joueurs passifs, attendant les instructions plutôt que de façonner le jeu eux-mêmes. Le village possédait de solides « points d'amitié » (capital social), mais ils étaient principalement utilisés pour suivre les ordres, et non pour construire quelque chose de nouveau ensemble.

Le Joueur « Contraint » : Air Hitam

Air Hitam était une énigme plus difficile à résoudre. Ici, le lien avec les objectifs mondiaux était encore plus flou. Les plans du village ne mentionnaient pas beaucoup les ODD, et les dirigeants ont admis qu'ils luttaient avec les bases. Ils avaient une entreprise locale (une VOE) qui louait des tentes et gérait un petit programme d'épargne, mais ils étaient bloqués.

« Nous voulons améliorer la VOE », a déclaré un résident, « mais nous avons besoin de conseils et de formation de la part de l'extérieur. Sans soutien, il est difficile de faire croître l'entreprise. »

Ce village était comme un joueur qui possède la console de jeu mais aucun contrôleur. Ils avaient le désir de jouer, mais ils manquaient de compétences techniques, de personnel et d'outils numériques pour même saisir leurs données dans le système. Les chercheurs ont constaté que même lorsque les dirigeants du village voulaient bien faire, le système lui-même était défaillant. Parfois, l'internet ne fonctionnait pas, ou le système de saisie de données plantait, retardant leurs rapports. Ils étaient coincés dans une boucle de « mode survie », essayant de régler des problèmes immédiats plutôt que de planifier pour les objectifs à long terme.

La Grande Révélation : L'Écart entre la Carte et le Territoire

Après avoir creusé dans les deux villages, les chercheurs ont trouvé un schéma qui s'applique à de nombreux endroits, pas seulement à ces deux-là. La conclusion principale est que posséder les objectifs mondiaux sur papier ne signifie pas que le village les vit réellement.

1. C'est principalement « accidentel », et non intentionnel : C'est la plus grande surprise. L'étude a révélé que l'alignement sur les ODD dans le développement des villages existe, mais qu'il est largement accidentel plutôt que le résultat d'une planification systématique ou intentionnelle. Les objectifs apparaissent dans les plans, mais souvent par accident, ou simplement parce qu'ils s'insèrent dans un projet déjà en cours, et non parce que le village s'est assis pour dire : « Nous allons construire toute notre stratégie autour de ces 17 objectifs. » C'est comme mettre un panneau « Recyclage » sur une poubelle parce que vous en avez vu un dans un magazine, et non parce que vous avez un véritable plan pour gérer vos déchets.
2. Le Piège du « Top-Down » (du haut vers le bas) : Le plus gros problème est que les idées viennent du sommet (le gouvernement) et ruissellent vers le bas, mais elles ne remontent pas du bas (les gens). Les villageois sont traités comme des passagers, pas des conducteurs. Ils assistent aux réunions, mais n'ont pas vraiment leur mot à dire sur la destination.
3. L'amitié ne suffit pas : Les deux villages avaient des liens sociaux forts. Les gens se faisaient confiance entre eux et envers leurs dirigeants. Mais les chercheurs suggèrent que la confiance seule ne suffit pas pour résoudre de grands problèmes. Il faut aussi des connexions de « pontage » (bridging) — des liens avec les universités, les experts extérieurs et le secteur privé. Sans ces aides externes, les villages sont comme un groupe d'amis essayant de construire une fusée avec seulement les outils qu'ils ont dans leur garage. Ils ont besoin d'un mécanicien venant de la ville pour les aider.
4. L'environnement est l'objectif oublié : Tandis que les villages essayaient de régler les problèmes de pauvreté et de santé, l'environnement passait au second plan. Quand les gens s'inquiètent pour leur prochain repas, ils ne peuvent pas s'inquiéter de sauver les arbres ou le sol. Les objectifs mondaux sont censés équilibrer les trois piliers (gens, planète, profit), mais dans ces villages, la partie « planète » se perdait dans la course à la survie.

Ce que l'article écarte

Les auteurs sont très clairs sur ce que cette étude n'est pas. Ils ne disent pas que chaque village d'Indonésie est exactement comme Melati II ou Air Hitam. Ils ne prétendent pas que les ODD ont complètement échoué. Au lieu de cela, ils écartent l'idée que le simple fait de passer une loi ou d'écrire un plan suffit à faire fonctionner les choses. Ils s'opposent à l'idée que la « décentralisation » (donner le pouvoir aux villages locaux) signifie automatiquement « démocratie » ou « bonne participation ». Le fait que le pouvoir soit local ne signifie pas que les gens sont réellement aux commandes.

Quelle est leur certitude ?

Les chercheurs sont confiants dans leurs observations, mais ils sont prudents dans leurs conclusions. Ils ont utilisé une approche d'« étude de cas multiples », ce qui signifie qu'ils ont étudié en profondeur seulement ces deux villages. Ils suggèrent que leurs conclusions reflètent probablement un schéma plus large observé dans d'autres parties de l'Indonésie et même dans d'autres pays, mais ils ne prétendent pas détenir la réponse finale pour chaque village de la Terre. Ils ont trouvé que l'écart entre la « carte mondiale » et le « territoire local » est réel et significatif.

La Leçon à Retenir

Alors, quelle est la leçon de cette aventure ? Les Objectifs de Développement Durable sont une excellente carte, mais une carte est inutile si les personnes qui parcourent le chemin ne savent pas où elles vont ni comment lire la boussole. Dans ces villages indonésiens, la carte est là, mais la boussole est un peu bancale.

Pour que le jeu fonctionne, les chercheurs suggèrent que les villages ont besoin de plus que de la simple confiance entre voisins. Ils ont besoin de renforcement des capacités (formation et outils), de collaboration avec des experts extérieurs (le modèle « penta-helix » impliquant le gouvernement, la communauté, le milieu académique, les entreprises et les médias), et d'un passage de la « participation passive » (juste être présent) à la « co-création active » (réellement concevoir le jeu).

Tant que les villageois ne pourront pas saisir la manette et diriger le navire eux-mêmes, les objectifs mondiaux resteront un rêve lointain plutôt qu'une réalité quotidienne. L'article suggère que le véritable succès ne viendra pas de meilleurs documents administratifs, mais de meilleures conversations et de véritables partenariats qui transforment la « quête mondiale » en une aventure locale à laquelle tout le monde est enthousiaste de participer.