Co-design in urban freight research and practice: the DISCUSS framework as a participatory innovative method for stakeholder engagement

Chaque ville vit sur un flux constant et invisible de marchandises. Du pain sur une table matinale au colis arrivant à une porte, ces articles voyagent à travers un réseau complexe de camions, de camionnettes et de chauffeurs. Cette dernière étape du voyage, appelée le « dernier kilomètre », se déroule en plein cœur de nos quartiers, là où les véhicules de livraison partagent la route avec les piétons, les cyclistes et les résidents. Pendant des années, des experts ont tenté de rendre ce système plus propre et plus efficace, souvent en concevant de nouvelles règles ou technologies de haut en bas. Cependant, ces solutions descendantes échouent fréquemment car elles ignorent la réalité désordonnée de la façon dont les gens vivent et travaillent réellement. Le défi n'est pas seulement de déplacer des boîtes ; il s'agit de trouver l'équilibre entre le besoin des entreprises de livrer des marchandises et le besoin des villes de rester vivables, sûres et calmes.

Pour résoudre cela, des chercheurs ont commencé à envisager une autre manière de travailler : amener tous ceux qui sont affectés par le problème à la même table pour concevoir la solution ensemble. Cette approche, appelée co-conception, traite les citoyens, les commerçants, les chauffeurs de livraison et les urbanistes non pas comme des sujets à étudier, mais comme des partenaires qui détiennent un savoir essentiel. Au lieu que des experts créent un plan et demandent des commentaires, la co-conception invite ces groupes divers à définir le problème et à inventer les réponses côte à côte. Une nouvelle étude de Philippe Lebeau, Daniela Paddeu et Bram Kin explore comment cette méthode peut transformer la planification du fret urbain. Ils proposent un guide spécifique en sept étapes pour aider les villes et les chercheurs à travailler ensemble efficacement, testant cette méthode dans trois projets réels pour voir si elle peut véritablement créer des solutions que les gens utiliseront et soutiendront réellement.

Les chercheurs soutiennent que la planification traditionnelle échoue souvent parce qu'elle sépare le monde privé de la logistique du monde public de la vie urbaine. Par le passé, des responsables municipaux auraient pu concevoir une zone à faibles émissions, ou une entreprise de logistique aurait pu proposer un nouveau centre de consolidation, sans pleinement comprendre comment l'autre partie réagirait. Cela crée des frictions, où de bonnes idées restent bloquées dans la bureaucratie ou sont rejetées par les personnes qu'elles sont censées aider. Les auteurs suggèrent que la pièce manquante est une véritable gouvernance partagée, où les personnes qui utilisent les rues et les personnes qui conduisent les camions aident à décider de la manière dont ces rues doivent être utilisées. Pour y parvenir, ils ont développé un cadre appelé DISCUSS. Le nom est un acronyme pour les sept étapes que l'équipe suit : Définir (Define), Impliquer (Involve), Étudier (Study), Clarifier (Clarify), Dévoiler (Unveil), Fixer (Set) et Tester (Stress-test). Chaque étape est conçue pour faire passer le groupe d'une idée vague d'un problème à un plan d'action concret et convenu.

Le processus commence par la définition du champ d'application et l'identification de qui doit être à la table. Dans une étude traditionnelle, un expert pourrait décider de qui interviewer. Dans cette approche de co-conception, le groupe pose d'abord des questions critiques pour s'assurer qu'aucune personne importante n'est laissée de côté. Ils examinent qui bénéficie d'un changement, qui contrôle les ressources et dont la voix est habituellement ignorée. Une fois le bon mélange de personnes réuni, l'étape suivante consiste à étudier le contexte ensemble. Au lieu de simplement montrer des données sur un écran, le groupe examine des cartes, des comptages de trafic et des récits de la vie réelle pour construire une compréhension partagée du fonctionnement actuel du système. Cela aide tout le monde à voir la même image, qu'il s'agisse d'un urbaniste regardant les réglementations ou d'un chauffeur de livraison regardant les difficultés de stationnement. Avec cette connaissance partagée, le groupe clarifie ensuite le problème. Ils dépassent les simples plaintes telles que « trop de camions » pour trouver les problèmes plus profonds, tels qu'un manque d'espace pour le chargement ou des règles conflictuelles entre différents départements gouvernementaux.

Une fois le problème clairement défini, le groupe passe à la phase créative, où ils dévoilent des solutions potentielles. C'est là que la magie de la co-conception opère : un chauffeur de livraison peut suggérer une règle de temps qu'un urbaniste n'aurait jamais imaginée, ou un commerçant peut proposer une méthode de livraison qui résout un problème de sécurité. Le groupe utilise des outils comme des jeux de rôle et des storyboards pour imaginer ces idées sans crainte du jugement. Après avoir généré un large éventail de possibilités, l'équipe fixe les actions. Ils prennent les meilleures idées et déterminent exactement qui doit faire quoi, de quelles ressources sont nécessaires et quels obstacles pourraient empêcher le plan de fonctionner. Enfin, ils testent et passent à l'échelle la solution. Cela implique de planifier comment essayer l'idée à petite échelle, mesurer si elle fonctionne et déterminer comment en faire une partie permanente de la stratégie de la ville.

Les auteurs ont testé ce cadre dans trois projets différents pour voir comment il fonctionnait en pratique. Le premier projet, appelé Cilolab, a eu lieu aux Pays-Bas et s'est concentré sur un nouveau quartier en construction près d'une gare. Le défi était que la zone était prévue pour être sans voiture, mais personne n'avait déterminé comment les marchandises pourraient s'y rendre. L'équipe de co-conception comprenait des urbanistes, des promoteurs et des experts en logistique. À travers leurs ateliers, ils ont réalisé que la logistique avait été une réflexion après coup dans le processus de planification. En travaillant ensemble, ils ont créé une boîte à outils de stratégies pour intégrer les besoins de livraison dans la conception du quartier dès le départ. Cependant, le projet a également montré une limite : le calendrier long du développement urbain et la réticence de certaines entreprises privées à s'engager dans le processus ont rendu difficile l'achèvement des dernières étapes.

Le deuxième projet, GATES, portait sur une technologie très récente : les livraisons par drones au Royaume-Uni. Comme les drones sont un concept nouveau, beaucoup de gens, y compris des responsables locaux, estimaaient ne pas avoir les connaissances techniques pour contribuer. Les chercheurs ont utilisé la méthode de co-conception pour montrer que ces parties prenantes n'avaient pas besoin d'être des ingénieurs pour aider. Au contraire, leur connaissance des lois locales, des préoccupations communautaires et de la sécurité était exactement ce qui était nécessaire. Le groupe a travaillé ensemble pour imaginer comment les livraisons par drones pourraient être régies à l'avenir. Le processus a permis de renforcer la confiance et a montré que, même avec une technologie inconnue, un groupe diversifié pouvait créer une vision partagée de l'avenir.

Le troisième exemple provient du projet CodeZERO à Anvers, en Belgique, qui se concentrait sur le commerce électronique durable. Ici, l'équipe a fait un effort délibéré pour inclure les consommateurs ordinaires, qui sont souvent laissés de côté dans la planification du fret. Ils ont invité des acheteurs en ligne, un détaillant et une entreprise de logistique à travailler ensemble. Le groupe a utilisé un jeu pour comprendre pourquoi les livraisons actuelles étaient non durables, ce qui a aidé à voir le problème sous différents angles. Ils ont finalement convenu d'un ensemble d'actions pour améliorer la livraison et les retours dans la ville. Le processus a réussi à créer un consensus fort, bien que les chercheurs aient noté que maintenir l'engagement de tous les participants sur le long terme était un défi, car certains consommateurs se sont désistés lors de la deuxième réunion.

L'étude conclut que la co-conception est un moyen puissant de créer des solutions qui sont non seulement techniquement solides, mais aussi socialement acceptées. En impliquant tout le monde dès le début, le processus crée un sentiment de propriété partagée. Lorsque les gens participent à la conception d'une solution, ils sont plus susceptibles de la soutenir et de la faire fonctionner. La méthode fait également remonter à la surface des connaissances cachées, comme les difficultés quotidiennes d'un chauffeur de livraison ou les préoccupations spécifiques d'un résident, que les experts pourraient manquer. Cependant, les auteurs sont clairs : cette approche n'est pas une solution rapide. Elle exige du temps, de la patience et une facilitation habile pour gérer les différentes opinions et les dynamiques de pouvoir dans la salle. Il est difficile de maintenir l'engagement des gens sur le long terme, et tous les projets n'atteindront pas la phase finale de mise en œuvre.

Malgré ces défis, les chercheurs soutiennent que les avantages l'emportent sur les difficultés. La co-conception aide à instaurer la confiance entre des groupes qui se voient souvent comme des opposants. Elle transforme un mandat imposé par le haut en un voyage collaboratif. Les trois études de cas montrent que, bien que le chemin ne soit pas toujours facile, la destination en vaut la peine : des solutions ancrées dans la réalité, soutenues par la communauté et prêtes à être testées dans le monde réel. Le document ne prétend pas que cette méthode résout tous les problèmes de la logistique urbaine, mais elle offre un moyen prouvé de rendre le processus de résolution de ces problèmes plus démocratique, inclusif et efficace. Pour les villes qui luttent pour équilibrer les besoins du commerce avec la qualité de vie de leurs résidents, cette approche offre une voie claire, un pas après l'autre.