A Scoping Review of Coaching Frameworks and Behaviour Change Models: Foundations for the Development of a Contextually Relevant Coaching Framework
Cette revue de portée synthétise la littérature sur les cadres de coaching et les modèles de changement de comportement afin d'identifier les lacunes critiques et de proposer un cadre intégratif fondé sur des données probantes, centré sur le contexte et orienté vers les systèmes, conçu pour soutenir un changement de comportement durable à travers divers domaines professionnels.
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Imaginez que vous essayez d'apprendre à un ami comment réussir la pâtisserie parfaite. Vous pourriez avoir une excellente recette (un cadre de coaching) qui vous indique les étapes : mélanger, cuire, glacer. Mais vous savez aussi que la pâtisserie ne consiste pas seulement à suivre des étapes ; il s'agit de comprendre pourquoi le gâteau lève (le modèle de changement de comportement). Peut-être que votre ami a besoin de plus de sucre pour se sentir motivé, ou que son four est en panne (le contexte). Pendant longtemps, les gens qui enseignent la pâtisserie (les coachs) et les gens qui étudient le fonctionnement des fours (les spécialistes du comportement) ont travaillé dans des cuisines séparées. Les pâtissiers ont de superbes recettes mais oublient parfois pourquoi le gâteau rate, tandis que les scientifiques ont des théories profondes sur la chaleur et la farine mais ne savent pas toujours comment parler à un pâtissier. Ce document traite de la réunion de ces deux cuisines pour voir si nous pouvons construire un super guide de pâtisserie qui fonctionne pour tout le monde, partout, et pas seulement dans un type spécifique de cuisine.
Les auteurs, Eric Kwasi Elliason et Gordon Buadi Miezah, ont décidé de jouer les détectives. Ils ne se sont pas contentés de deviner ; ils ont entrepris une immense chasse au trésor à travers cinq gigantesques bibliothèques numériques (Scopus, Web of Science, APA PsycINFO, MEDLINE et ERIC). Ils ont commencé avec 1 847 documents, livres et articles différents. Après un processus de filtrage très strict — comme tamiser un énorme tas de sable pour trouver l'or — ils se sont retrouvés avec 100 sources de haute qualité à étudier. Ces sources provenaient de nombreux mondes différents : la psychologie, la santé, les affaires et les écoles.
Ce qu'ils ont trouvé ressemble un peu à un puzzle auquel il manque des pièces. Ils ont découvert que, bien qu'il existe de nombreuses « recettes » populaires pour le coaching (comme le célèbre modèle GROW, qui signifie Goals, Reality, Options, et Will — Objectifs, Réalité, Options et Volonté), ces recettes ignorent souvent la réalité désordonnée de la vie de la personne. C'est comme avoir une recette qui dit « ajoutez de la farine » mais qui ne demande pas si la personne est allergique au blé, ou si elle cuisine dans une tente pendant une tempête. Le document suggère que le coaching actuel demande souvent : « Quel est votre objectif ? » sans demander d'abord : « Qui êtes-vous, et dans quel genre de monde vivez-vous ? »
Les chercheurs ont identifié cinq grands thèmes dans leurs découvertes. Premièrement, ils ont examiné la « science du changement » (comme la façon dont les gens décident réellement d'arrêter de manger de la malbouffe ou de commencer à faire de l'exercice). Deuxièmement, ils ont examiné les « recettes de coaching » elles-mêmes. Troisièmement, ils ont vu où ces deux éléments avaient commencé à se mélanger, mais souvent de manière maladroite. Quatrièmement, ils ont trouvé les « ingrédients secrets » qui font fonctionner n'importe quel coaching, comme une bonne relation et un feedback clair. Enfin, ils ont réalisé que le coaching est très différent dans un hôpital de ce qu'il est dans un bureau d'entreprise ou une salle de classe.
La partie la plus excitante de leur découverte est une nouvelle idée qu'ils appellent la « capacité de changement durable ». Pensez-y de cette façon : la plupart des coachings consistent à donner un poisson à quelqu'un (résoudre un problème aujourd'hui). Ce document suggère que nous devons lui apprendre à pêcher et à réparer l'étang pour que les poissons continuent d'y revenir l'année prochaine. Ils ont découvert que pour faire cela, nous avons besoin de 11 blocs de construction. Ceux-ci incluent des choses comme l'Évaluation (vérifier le garde-manger), le Contexte (vérifier la météo), la Relation (être un bon ami), la Capacité (avoir les compétences), la Motivation (vouloir le faire) et la Durabilité (s'assurer que cela dure).
Cependant, le document prend soin de ne pas dire qu'ils ont résolu tous les problèmes. Ils suggèrent que la méthode actuelle de coaching est un peu fragmentée. C'est comme avoir une boîte à outils où le marteau est dans un tiroir, le tournevis dans un autre, et les instructions sont écrites en trois langues différentes. Les auteurs soutiennent que nous avons besoin d'un nouveau cadre, centré sur le contexte et orienté vers les systèmes. Cela signifie qu'un coach ne doit pas seulement regarder le cerveau de la personne ; il doit regarder la famille, l'emploi, la culture et la communauté de la personne. Ils suggèrent que sans cette vision globale, le coaching peut fonctionner pendant un certain temps, mais que les changements ne resteront pas, ou que les conseils ne conviendront pas à la vie réelle de la personne.
En résumé, ce document ne nous donne pas encore un manuel de coaching fini et parfait. Au lieu de cela, il construit les fondations d'un tel manuel. Il cartographie le paysage, signale les trous dans la clôture et énumère les briques exactes nécessaires pour construire une meilleure maison. Il suggère que l'avenir du coaching n'est pas seulement d'avoir une meilleure conversation ; c'est de comprendre l'écosystème entier dans lequel la personne vit, afin que lorsqu'elle change, le changement soit réellement durable.
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