Decoding “Faculty-Staff Cooperation” in Japanese Universities

Pendant des décennies, l'université a été imaginée comme un sanctuaire pour les chercheurs, un lieu où les personnes qui enseignent et font de la recherche détiennent le pouvoir ultime. Dans cette vision traditionnelle, les professeurs sont les maîtres de l'institution, tandis que les personnes qui gèrent la paperasse, les bâtiments et guident les étudiants sont considérées comme du personnel de soutien, suivant les ordres venus d'en haut. Cet arrangement fonctionnait bien lorsque les universités étaient de petits clubs exclusifs pour une élite choisie, et que les étudiants étaient censés tracer leur propre chemin avec peu d'aide. Cependant, le paysage de l'enseignement supérieur a radicalement changé. L'ouverture des portes des universités à des millions d'étudiants supplémentaires a rendu le travail nécessaire à leur gestion nettement plus complexe. Il ne s'agit plus seulement d'enseignement et de recherche ; il s'agit de gérer les services de santé mentale, de naviguer dans les réglementations internationales et de rivaliser pour attirer les étudiants dans un marché encombré. Cette transformation a imposé une question difficile : le modèle traditionnel où les professeurs dirigent peut-il encore fonctionner, ou l'université moderne a-t-elle besoin d'un nouveau type de partenariat ?

Un chercheur nommé Keiichiro Yoshinaga, de l'Université de Kanazawa, examine de près la manière dont les universités japonaises tentent de répondre à cette question. Il étudie un nouveau concept officiellement promu par le gouvernement appelé « coopération faculté-personnel ». En surface, cette expression ressemble à un simple appel à ce que les enseignants et les administrateurs travaillent ensemble harmonieusement. Mais la recherche de Yoshinaga révèle que la réalité est beaucoup plus complexe et significative. Il découvre que cette idée n'est pas seulement une question de convivialité ; c'est une tentative fondamentale de changer qui détient le pouvoir au sein de l'université. L'étude suggère que pour que les universités japonaises survivent et prospèrent, elles doivent s'éloigner d'un système où les professeurs prennent toutes les décisions pour tendre vers un système où les membres du personnel professionnel reçoivent une autorité et un respect réels.

Pour comprendre pourquoi ce changement se produit, il faut observer comment les universités japonaises fonctionnaient autrefois. Jusqu'à la fin des années 1960, ces institutions étaient d'élite, avec très peu d'étudiants. Les professeurs détenaient un contrôle absolu sur tout, du budget au calendrier quotidien, tandis que le personnel était principalement composé de diplômés du secondaire effectuant des tâches de routine comme classer des documents ou gérer la réception. Il existait une hiérarchie claire et tacite : les professeurs étaient les intellectuels, et le personnel était les travailleurs. Ce système reposait sur l'idée que les professeurs en savaient assez sur tout pour diriger l'université. Mais à mesure que le nombre d'étudiants explosait et que le gouvernement commençait à prôner plus d'efficacité, cette ancienne manière de faire a commencé à se fissurer. Les professeurs se sont retrouvés submergés par les exigences de la recherche et étaient moins disposés à consacrer du temps aux tâches administratives. Parallèlement, les universités avaient besoin d'experts en conseil étudiant, en recrutement international et en gestion financière — des compétences que les professeurs traditionnels ne possédaient pas.

Le travail de Yoshinaga retrace l'histoire de ce changement, montrant comment le gouvernement a tenté de forcer le changement par de nouvelles lois. En 2022, le ministère de l'Éducation a officiellement défini la « coopération faculté-personnel » comme un partenariat où le personnel et la faculté travaillent ensemble sous une division claire du travail. L'objectif était de professionnaliser le personnel, transformant les exécutants en experts qualifiés capables de gérer des fonctions universitaires complexes. Cependant, l'étude révèle un écart entre ce que veut le gouvernement et ce qui se passe réellement sur le terrain. Bien que les lois stipulent que le personnel et la faculté devraient être des partenaires égaux, les vieilles habitudes universitaires sont difficiles à briser. De nombreux professeurs considèrent encore le personnel comme des subordonnés, et de nombreux membres du personnel sentent encore qu'ils manquent d'autorité pour prendre de réelles décisions.

La recherche met en lumière une tension spécifique dans la manière dont les universités japonaises se comparent aux universités américaines. Dans les universités américaines, il existe une longue tradition de « gouvernance partagée », où les administrateurs et la faculté négocient le pouvoir, souvent avec des administrateurs recrutés à l'extérieur de l'université en tant que professionnels de carrière. Au Japon, le système est différent. Les personnes qui dirigent l'université sont généralement des professeurs qui font une pause temporaire dans l'enseignement pour servir en tant que doyens ou présidents. Ce ne sont pas des administrateurs de carrière ; ce sont des enseignants avant tout. Cela signifie qu'ils manquent souvent de la profonde expertise de gestion nécessaire pour diriger une organisation moderne et complexe. Yoshinaga souligne que, tandis que les universités américaines ont construit un parcours clair pour les administrateurs professionnels, les universités japonaises luttent encore pour trouver comment former leurs propres personnes pour ces rôles sans perdre le sentiment unique de communauté qui définit leurs institutions.

L'étude examine également les personnes sur le terrain — les membres du personnel eux-mêmes. Des enquêtes menées par le Centre de recherche sur la gestion et les politiques universitaires montrent que les membres du personnel aspirent à être traités comme des professionnels. Ils veulent des parcours de carrière clairs, une meilleure formation et la possibilité d'utiliser leurs compétences pour façonner l'avenir de l'université. Pourtant, ils se retrouvent souvent coincés dans un système qui valorise les généralistes plutôt que les spécialistes. Par le passé, un bon membre du personnel était quelqu'un qui pouvait tout faire un peu et s'entendre avec tout le monde. Aujourd'hui, l'université a besoin de spécialistes capables de gérer des domaines spécifiques comme la santé mentale des étudiants ou les partenariats mondiaux. La recherche suggère que le système actuel ne parvient pas à fournir à ces membres du personnel les outils dont ils ont besoin pour réussir, les laissant dans un état d'incertitude quant à leurs rôles et à leur avenir.

L'une des conclusions les plus frappantes de l'article est le changement de l'équilibre des pouvoirs. Alors que le gouvernement a donné plus d'autorité aux présidents d'université pour prendre des décisions rapides, le pouvoir des réunions de la faculté a diminué. Cela a créé un vide. Les professeurs se retirent des tâches administratives pour se concentrer sur la recherche, et les présidents prennent les commandes, mais le personnel professionnel n'est pas encore pleinement habilité à combler ce vide. Le résultat est une université qui essaie de fonctionner avec un nouveau moteur tout en utilisant de vieilles pièces. Yoshinaga soutient que le concept de « coopération faculté-personnel » est la clé pour y remédier. Il ne s'agit pas simplement de partager la charge de travail entre professeurs et personnel ; il s'agit de reconnaître que le personnel possède l'expertise pour gérer les opérations de l'université, tandis que les professeurs se concentrent sur leurs missions académiques.

L'article suggère que pour que cela fonctionne, les universités japonaises doivent trouver un terrain d'entente. Elles ne peuvent pas simplement copier le modèle américain consistant à recruter des administrateurs externes, car cela briserait le profond sentiment de communauté et les relations à long terme que les organisations japonaises valorisent. Au lieu de cela, elles doivent créer un système où les membres du personnel existants sont formés et promus pour devenir les gestionnaires professionnels dont l'université a besoin. Cela signifie leur donner une réelle autorité, créer des parcours de carrière clairs et les traiter comme des partenaires égaux dans le processus de décision. La recherche indique que lorsque les membres du personnel se sentent respectés et responsabilisés, l'ensemble de l'université en bénéficie. Les professeurs peuvent se concentrer sur l'enseignement et la recherche, et les étudiants bénéficient de meilleurs services de soutien.

Enfin, le travail de Yoshinaga brosse le portrait d'une université en transition. C'est un lieu où les anciennes règles de la hiérarchie s'estompent, mais où les nouvelles règles du partenariat professionnel ne se sont pas encore pleinement installées. L'étude ne prétend pas que ce changement sera facile ou qu'il se produira du jour au lendemain. Elle suggère que la voie à suivre nécessite un équilibre délicat entre la modernisation de l'organisation et le respect des valeurs culturelles des personnes qui la composent. Le concept de « coopération faculté-personnel » est plus qu'un slogan ; c'est une évolution nécessaire pour que les universités japonaises survivent dans un monde compétitif et complexe. En responsabilisant leur personnel et en redéfinissant leurs rôles, ces institutions peuvent passer d'un système où les professeurs règnent seuls à un système où toute la communauté travaille ensemble pour atteindre l'excellence.