Decoding “Faculty-Staff Cooperation” in Japanese Universities

何十年もの間、大学は学者のための聖域、つまり教えることや研究を行う人々が究極の権力を持つ場所として想像されてきました。この伝統的な見方では、教授は機関の主（あるじ）であり、事務手続きを行い、建物を管理し、学生を指導する人々は、上からの命令に従う支援スタッフと見なされてきました。この仕組みは、大学が少数の選ばれた人々のための排他的で小さなクラブであり、学生はほとんど助けを借りずに自らの道を切り拓くことが期待されていた時代には、うまく機能していました。しかし、高等教育の情景は劇的に変化しました。大学が何百万人ものより多くの門戸を開くにつれ、それらを運営するために必要な業務は、はるかに複雑になりました。それはもはや、単に教えることや研究することだけではありません。メンタルヘルス・サービスの管理、国際的な規制への対応、そして混迷する市場における学生の獲得競争などが含まれます。この変容は、困難な問いを突きつけています。教授が主導権を握る伝統的なモデルは、果たしてまだ通用するのか、それとも現代の大学には新しい形のパートナーシップが必要なのか、という問いです。

金沢大学の吉永慶一郎という研究者は、日本の大学がこの問いにどのように答えようとしているのかを詳しく調査してきました。彼は、政府によって公式に推進されている「教職協働」という新しい概念に着目しています。表面上、この言葉は、教員と事務職員が仲良く協力することを単純に呼びかけているように聞こえます。しかし、吉永氏の研究は、その実態がはるかに複雑で重要なものであることを明らかにしています。彼は、この概念が単に「仲良くすること」ではなく、大学における権力の所在を根本的に変えようとする試みであることを見出しています。研究は、日本の大学が生き残り、発展するためには、教授がすべての決定を下すシステムから脱却し、専門職としてのスタッフに実質的な権限と敬意が与えられるシステムへと移行しなければならないことを示唆しています。

なぜこのような変化が起きているのかを理解するには、日本の大学がかつてどのように運営されていたかを見る必要があります。1960年代後半まで、これらの機関はエリート層のためのものであり、通う学生はごく少数でした。教授は予算から日常のスケジュールに至るまで、あらゆるものに対して絶対的な支配権を握っており、一方でスタッフは主に高校卒業者であり、書類の整理や受付業務などの定型的な業務を行っていました。そこには明確で暗黙の階層が存在していました。すなわち、教授は知識人であり、スタッフは労働者であるという関係です。このシステムは、教授があらゆる事柄について十分に知っており、大学を運営できるという考えに基づいていました。しかし、学生数が爆発的に増加し、政府が効率化を強く求めるようになると、この古いやり方は綻びを見せ始めました。教授たちは研究への要求に圧倒され、事務的な業務に時間を割く意欲を失っていきました。その一方で、大学は学生カウンセリング、海外への学生募集、財務管理といった、従来の教授たちが持っていないスキルを持つ専門家を必要としていたのです。

吉永氏の研究は、政府がいかに新しい法律を通じて変化を強制しようとしてきたかという歴史を辿っています。2022年、文部科学省は「教職協働」を、職員と教員が明確な役割分担のもとで協力し合うパートナーシップであると公式に定義しました。その目的は、スタッフを専門職化し、単なる「指示待ち人間」から、複雑な大学機能を管理できる熟練した専門家へと変えることでした。しかし、研究によれば、政府が求める姿と、現場で実際に起きていることの間には乖離があります。法律では職員と教員が対等なパートナーであるとされていますが、大学の古い習慣を打破することは困難です。多くの教授は依然としてスタッフを部下と見なし、多くのスタッフは依然として自分たちには実質的な決定を下す権限がないと感じています。

この研究は、日本の大学をアメリカの大学と比較した際の、特定の緊張関係を浮き立たせています。アメリカの大学には、「シェアード・ガバナンス（共有統治）」の長い歴史があり、そこでは管理者と教員が権力を交渉します。多くの場合、管理者は大学外部から採用されたキャリア専門家です。日本は仕組みが異なります。大学を運営する人々は通常、教職を一時的に離れて学部長や学長を務める教授たちです。彼らはキャリアとしての管理者ではなく、あくまで教師なのです。そのため、彼らは現代の複雑な組織を運営するために必要な深いマネジメントの専門知識を欠いていることがよくあります。吉永氏は、アメリカの大学が専門的な管理者のための明確な経路を築いてきた一方で、日本の大学は、自らの機関を定義づける独特のコミュニティ意識を失うことなく、いかにして自分たちの人間をこれらの役割のために訓練していくかという問題に今なお苦慮していると指摘しています。

また、研究は現場の人々、すなわちスタッフ自身の視点にも光を当てています。大学経営政策研究センターが行った調査によると、スタッフは自分たちがプロフェッショナルとして扱われることを切望しています。彼らは明確なキャリアパス、より良いトレーニング、そして自分たちのスキルを用いて大学の未来を形作る機会を求めています。しかし、彼らはしばしば、スペシャリストよりもジェネラリスト（多能工）を重んじるシステムの中で行き詰まりを感じています。かつて、優れたスタッフとは、あらゆることを少しずつこなせて、誰とでもうまくやっていける人のことでした。しかし今日、大学は学生のメンタルヘルスやグローバルな提携といった特定の領域を管理できるスペシャリストを必要としています。研究は、現在のシステムがこれらのスタッフに対し、成功するために必要なツールを提供できておらず、その結果、彼らを役割や将来に対する不透明な状態に置いていることを示唆しています。

論文の中で最も衝撃的な発見の一つは、変化する権力のバランスです。政府が学長に対して迅速な意思決定を行う権限をより多く与えるにつれ、教授会の権限は低下しました。これにより空白が生じました。教授たちは研究に集中するために事務的な仕事から退き、学長が主導権を握っていますが、専門職としてのスタッフは、その空白を埋めるための十分な権限をまだ与えられていません。その結果、大学は古い部品を使いながら、新しいエンジンで走ろうとしているような状態になっています。吉永氏は、「教職協働」という概念こそが、この問題を解決する鍵であると論じています。それは、教授とスタッフが単に業務を分担することではなく、スタッフが大学運営の専門知識を持ち、教授が学術的な使命に集中するという認識を持つことです。

論文は、これが機能するためには、日本の大学が中間地点を見出す必要があると示唆しています。外部から管理者を雇うアメリカのモデルを単に模倣することはできません。なぜなら、それは日本の組織が大切にしている深いコミュニティ意識や長期的な関係性を壊してしまうからです。代わりに、既存のスタッフを訓練し、大学が必要とする専門的なマネージャーへと昇進させるシステムを構築する必要があります。これは、彼らに実質的な権限を与え、明確なキャリアパスを作り、意思決定プロセスにおいて対等なパートナーとして扱うことを意味します。研究は、スタッフが尊重され、権限を与えられたとき、大学全体が恩恵を受けることを示しています。教授は教育と研究に専念でき、学生はより優れた支援サービスを受けることができるようになるのです。

結局のところ、吉永氏の研究は、変革の過程にある大学の姿を描き出しています。そこは、古い階層のルールが衰退しつつあり、新しいプロフェッショナルなパートナーシップのルールがまだ完全には定着していない場所です。この研究は、この変化が容易なことではなく、一晩で起こることではないとも述べています。進むべき道には、組織を近代化することと、その中にいる人々の文化的価値観を尊重することとの間の、慎重なバランスが必要であることを示唆しています。「教職協亡」という概念は単なるスローガンではありません。それは、日本の大学が競争の激しい複雑な世界で生き残るための、不可欠な進化なのです。スタッフに権限を与え、その役割を再定義することで、これらの機関は、教授が単独で統治するシステムから、コミュニック全体が卓越性を達成するために共に取り組むシステムへと移行することができるのです。