Performance target and effort manipulation: The moderating effects of target difficulty and target conflict
Cet article démontre empiriquement que dans le système de gestion de la performance en Chine, l'impact de la difficulté des objectifs et du conflit sur les comportements de manipulation de l'effort varie considérablement selon que les villes peuvent ou non atteindre de manière réaliste leurs objectifs de jours de ciel bleu, la difficulté agissant comme un modérateur plus fort que le conflit.
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Dans le monde de l'administration publique, les gouvernements s'appuient souvent sur des objectifs de performance pour guider leur travail. Considérez ces objectifs comme une liste de contrôle d'objectifs, tels que la réduction de la pollution ou l'amélioration de la croissance économique, fixés par des autorités supérieures pour que les responsables locaux les atteignent. Ce système est conçu pour créer une responsabilité, garantissant que les ressources sont utilisées efficacement et que les promesses faites au public sont tenues. Cependant, lorsque la pression pour atteindre ces chiffres spécifiques devient trop intense, un phénomène étrange peut se produire. Au lieu de travailler plus dur pour améliorer véritablement la situation, les responsables peuvent commencer à « jouer » avec le système. Il ne s'agit pas toujours de mentir sur les chiffres, mais plutôt de manipuler leur effort réel. Ils peuvent travailler frénétiquement pour atteindre un seuil précis, puis s'arrêter immédiatement, ou ils peuvent consacrer toute leur énergie à un seul objectif tout en ignorant les autres, simplement pour satisfaire la liste de contrôle plutôt que pour créer un changement durable. Comprendre pourquoi cela se produit est crucial, car cela révèle comment les outils mêmes destinés à améliorer la société peuvent parfois encourager des comportements qui sapent le bien public.
Une équipe de chercheurs s'est donné pour mission d'étudier cette dynamique en examinant un objectif spécifique et à enjeux élevés en Chine : la cible du « jour de ciel bleu ». Durant le 13e plan quinquennal du pays, de 2016 à 2020, le gouvernement central a assigné aux villes locales un nombre obligatoire de jours par an où la qualité de l'air devait être bonne ou modérée. Si une ville ne respectait pas ce nombre, les responsables locaux faisaient face à de graves conséquences, y compris le blocage de projets ou même leur licenciement. Pourtant, le système n'offrait aucune récompense supplémentaire en cas de dépassement de l'objectif ; une fois le chiffre atteint, la pression était techniquement levée. Les chercheurs se sont concentrés sur la manière dont deux facteurs spécifiques influençaient la manipulation de leurs efforts : la difficulté de l'objectif à atteindre, et à quel point celui-ci entrait en conflit avec les objectifs économiques de la ville. Ils ont examiné les données quotidiennes de la qualité de l'air de 234 villes pour voir ce qui se passait au moment précis où une ville réalisait qu'elle venait soit d'atteindre son objectif annuel, soit qu'elle avait définitivement échoué à l'atteindre.
L'étude a mis au jour un modèle de comportement clair qui dépendait entièrement de la capacité d'une ville à atteindre son objectif. Pour les villes en voie de réussite, les chercheurs ont constaté un « effet de seuil ». Une fois que ces villes ont réalisé qu'elles avaient atteint le nombre requis de jours de bon air, leur qualité de l'air s'est souvent considérablement détériorée. Cette baisse n'était pas aléatoire ; elle était directement liée à la difficulté de l'objectif. Plus l'objectif était difficile à atteindre, plus le déclin de la qualité de l'air était spectaculaire une fois le seuil franchi. Il semble que lorsque les responsables font face à un objectif très difficile, ils le considèrent comme un fardeau pesant. Une fois ce obstacle franchi, ils ressentent un fort désir de se relâcher et de cesser d'investir des ressources dans la qualité de l'air, entraînant un rebond brutal de la pollution. De plus, cet effet était pire dans les villes où l'objectif de nettoyage de l'air entrait en conflit direct avec l'objectif de croissance économique. Dans ces lieux, le conflit entre la protection de l'environnement et la stimulation de l'industrie rendait la pression encore plus intense, poussant les responsables à réduire leurs efforts de manière encore plus drastique une fois l'objectif atteint.
L'histoire était très différente pour les villes qui n'allaient pas atteindre leurs objectifs. Ces responsables faisaient face à un « effet de tempête », où ils intensifiaient soudainement leurs efforts pour améliorer la qualité de l'air à l'approche de la fin de l'année, réalisant qu'ils ne pourraient pas atteindre l'objectif annuel. Cependant, la difficulté de l'objectif jouait également un rôle surprenant ici. Les chercheurs ont découvert que lorsque l'objectif était moins exigeant, ces villes amélioraient plus significativement la qualité de l'air lors de leur dernière tentative. À l'inverse, lorsque l'objectif était extrêmement difficile, les villes étaient moins motivées à fournir cet effort de dernière minute. Il semble que si un objectif paraît impossible à atteindre, les responsables perdent la confiance ou la volonté d'essayer, même lorsqu'ils savent qu'ils sont en échec. Curieusement, pour ces villes en difficulté, le conflit entre les objectifs économiques et environnementaux ne changeait pas leur comportement. Que la pression économique soit élevée ou faible, une fois qu'elles réalisaient qu'elles manqueraient l'objectif de qualité de l'air, leur réaction était la même : elles essayaient de corriger le tir si l'objectif semblait atteignable, ou elles abandonnaient si cela semblait trop difficile.
Les chercheurs ont conclu que la manière dont les objectifs sont fixés importe plus qu'on ne le pensait auparavant, mais que l'impact dépend de ceux qui tentent de les atteindre. Pour les villes capables de réussir, rendre l'objectif trop difficile ou créer trop de conflit avec d'autres priorités encourage ces dernières à cesser de travailler dès qu'elles franchissent la ligne d'arrivée. Pour les villes en difficulté, rendre l'objectif trop difficile décourage simplement toute tentative. L'étude suggère que la difficulté de l'objectif est un moteur plus puissant de ce comportement que le conflit entre différents objectifs. En fin de compte, ces conclusions soulignent une faille dans les systèmes de performance rigides : lorsque les objectifs sont perçus comme des menaces plutôt que comme des défis, ils peuvent déclencher un cycle de correctifs à court terme et de chutes soudaines d'effort, plutôt que l'amélioration constante et à long terme que les politiques publiques visent à accomplir.
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